L’agilité des organisations

Va paraître le 28 février 2018, le nouveau livre de Stephen Denning : « The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done « .

Je ne l’ai pas encore lu (seulement le premier chapitre), mais j’ai beaucoup conseillé son précédent opus « Radical management: Re-inventing the Workplace for the 21st Century » et suivi ses publications sur Forbes.

Je saisis l’opportunité de cette parution pour introduire dans cet article les réflexions de Dennnig et les lier à notre travail autour des parcours d’apprentissage pour les managers…

Un manager écrit pour les leaders

Steve Denning n’est pas issu du monde de l’IT, mais du management. Il a publié en 2005 un best seller sur le storytelling : the leader’s guide to Storytelling. Puis découvrant Scrum en recherchant des exemples de nouveaux modes de travail, il s’est passionné pour l’agilité. Son projet suivant devient de raconter Scrum aux managers dans le « leader’s guide to Radical management « , déjà cité.

Dans cette adaptation de Scrum pour les leaders, Denning identifie cinq évolutions majeures :

1. l’objectif de l’entreprise devient d’enchanter son client au travers d’une innovation continue;
2. le rôle du manager passe du contrôle des individus à la facilitation d’équipes auto-organisées, de réseaux et d’écosystèmes (le terme anglais « self-organising » est meilleur car il porte l’idée de processus : « équipe auto-organisante »);
3. la coordination du travail passe de la bureaucratie hiérarchisée au réseau dynamique se nourrissant de boucles de feedback aussi courtes que possible;
4. une ouverture de l’obsession de l’efficience et de la prédictibilité à une gamme plus large de valeurs, en particulier la transparence radicale, l’amélioration continue et la durabilité;
5. un changement dans la communication, des ordres top-down à une conversation interactive et multi-directionnelle où les leaders inspirent le collectif.

Managers don’t have “the answer.” Managers can’t tell people what to do because they just don’t know. Nor do the workers. Or even the customers themselves. The answers lie in the interaction between networks and ecosystems of customers, workers and managers. Steve Denning

Une étude sur le terrain

Rejoignant le board de la Scrum alliance en 2013, il va participer aux travaux du « Learning consortium for the Creative Economy » en étudiant cinq entreprises sous l’angle de l’agilité. Le résultat de cette étude sera présenté au Drucker Forum de Vienne en 2015.

Ces observations nourrissent grandement le contenu de son dernier livre. Je partage entièrement le double aspect systémique et d’ancrage dans les modèles mentaux des problèmes de management (ce que Peter Senge décrit aussi dans « La cinquième Discipline « ) :

Stephen Denning observe que «les problèmes du monde du travail d’aujourd’hui ne sont pas la faute personnelle de managers individuels, ils sont en grande partie la faute du système qu’ils mettent en œuvre, qui limite inlassablement la capacité des gens à contribuer, limite la productivité de l’entreprise, et garantit pratiquement que les clients seront insatisfaits. Le modèle mental de management que ces entreprises poursuivent, avec des postures et des pratiques correspondantes, empêche méthodiquement toute amélioration individuelle de management de s’installer durablement. »

L’age de l’agilité

Nécessité vitale d’agilité

Dommage que la couverture de « The Age of Agile » associe visuellement agile à rapidité :-/. Je préfère parler, comme le titre de cet article l’indique, d' »organisation en mouvement« .

Une des thèses de Steve est que ce mouvement est devenu indispensable : ne survivront que les entreprises qui pourront apprendre à se transformer de manière continuelle.

Deming l’annonçait déjà en son temps : « It is not necessary to change. Survival is not mandatory. »

Marc Halevy l’illustre également dans sa réflexion sur la « crise » en parlant de « la grande guerre entre les dinosaures issus de cette logique-là et les petits lémuriens agiles et intelligents qui essaient de survivre d’une autre manière ». (Métaphore que je reprends dans la lecture-atelier d’introduction à l’agilité : « de petites pattes agiles« ).

Agilité d’organisation

Je trouve pertinent de vous avertir de la sortie de cet ouvrage qui correspond à ma conviction profonde qu’il ne s’agit plus aujourd’hui d’agile-IT (dans l’informatique ou le Digital), ni même d' »agilité à l’échelle » (voir par exemple mon article « Agilité, échelle et différents points de vue » ). Nous sommes au-delà, dans une ère d’agilité d’organisation qui est « a journey, not a destination« .

Voici quelques citations de Denning à ce propos :

Réinventer radicalement la façon dont les entreprises sont organisées et dirigées et adopter un nouveau paradigme de management, qui peut sembler extrême à certains lecteurs, ce qui n’est pas le cas. Ce n’est pas une mode de management inventée mardi dernier et qui aura disparu vendredi. Cela ne repose pas seulement sur une poignée d’exemples récents – de simples éclairs – mais sur les expériences de dizaines de milliers d’organisations à travers le monde depuis des décennies. Denning

Ce nouveau paradigme implique une innovation sans fin, à la fois en termes d’innovations spécifiques que l’organisation génère pour le client et d’améliorations constantes de la pratique de management elle-même. Une entreprise n’arrive jamais à un état stable où elle peut se détendre en se disant « nous sommes maintenant agiles ». Adopter le nouveau paradigme requiert une amélioration continue et un leadership de la part de la direction. Denning

Je partage le commentaire de Robert Morris sur le site d’Amazon  : « trois questions intemporelles que les dirigeants de toutes les organisations doivent se poser … pour ensuite tenter d’y répondre » :

• Comment les organisations s’épanouissent dans un monde VUCA, où le client dirige le marché ?
• Pourquoi l’adoption de cette nouvelle façon de gérer les organisations est-elle devenue une nécessité ?
• Que peuvent faire les dirigeants à tous les niveaux de la société pour créer un mode de vie et de travail plus énergisant, prospère et inspirant ?

Diriger et manager dans la complexité

Si vous partagez la conviction de l’importance de cette mutation et souhaitez inviter vos managers à adopter ces nouvelles perceptions, nous proposons des parcours de six mois « Manager as a Service : apprendre à manager dans la complexité ».

6 mois de parcours d’apprentissage car :

It’s a different way of coordinating work and for various reasons, it’s very hard for traditional managers to understand. Steve Denning

Articles de blog

Plus d’information dans les articles suivants :

• 3 questions sur le parcours d’apprentissage « Manager dans la complexité »
• La transformation commence dans la tête
• Accompagner le management vers l’agilité

Vidéos de présentation

Vous pouvez également visionner les 7 courtes vidéos qui présentent le parcours d’apprentissage…

1.  Une nécessité dans un monde VUCA / Ep.1 (1:22)
2. Changer de paradigme / Ep.2 (0:58)
3. Un parcours dans la durée / Ep.3 (1:31)
4. Une structure itérative / Ep.4 (1:42)
5. La différence par rapport à une formation en management ? / Ep.5 (1:27)
6. En tant que manager, ça va me servir à quoi ? / Ep.6 (1:27)
7. Réinventer l’entreprise / Ep.7 (1:06)
   

    Le président et PDG de 3M, William L. McKnight … il y a 86 ans: «Si vous mettez des clôtures autour des gens, vous obtenez des moutons, donnez aux gens la place dont ils ont besoin. »