Le parcours d’apprentissage “manager dans la complexité” c’est quoi ?

Un postulat de départ : le monde est de plus en plus VUCA comme disent les anglo-saxons : Volatile – Incertain – Complexe – Ambigu.

La pensée managériale, qui a prévalu jusque-là, limite les possibilités d’adaptation des managers et donc des organisations à ce nouveau monde turbulent.
Cette pensée se fonde sur des prémisses de logique linéaire et réductionniste héritée du monde mécaniste de Descartes et Newton : analyser – planifier sur une longue période – exécuter … et souvent échouer et blâmer…
Linéarité et complexité ne font pas bon ménage.

Life is what happens to you
while you’re busy making other plans
John Lennon

Afin de renforcer les capacités d’adaptation de l’entreprise, nous proposons d’adopter une approche systémique intégrant des boucles de feedback.

Il s’agit d’apprendre à construire des suites d’itérations courtes enchaînant «hypothèse – expérimentation – inspection – adaptation».

Le comportement d’un bazar dépend plus de la manière dont ses composants interagissent ?que de la manière dont ils se comportent indépendamment les uns des autres.
Russell. L. Ackoff

Le contenu est adapté au contexte de l’entreprise.

Note : la première version du parcours d'apprentissage se nommait MaaS, pour manager As a Service. Nous l'avons renommée "Manager dans la complexité" en accord avec le module correspondant de l'Agile Rocket.

Pourquoi «parcours» ?

Il ne s’agit pas simplement d’apprendre de nouveaux gestes managériaux, mais au-delà d’adopter de nouveaux modèles mentaux.

Percevoir différemment le monde de l’entreprise amènera de nouveaux comportements qui ancreront les nouveaux modèles et ainsi de suite…

Les neurosciences nous montrent que ces changements ne s’obtiennent pas en 1 ou 2 journées de formation.

1) Il faut du temps pour que le cerveau se réorganise. D’où un parcours sur une durée minimale de 6 mois.

2) il faut de l’action pour que les réorganisations s’ancrent. D’où la notion d’apprentissage : acquérir de nouvelles compétences en expérimentant au quotidien.

Sur une durée de 6 mois, chaque mois se structure à l’identique :

• une journée en présentiel hors site pour garantir la focalisation
• une demi-journée d’ateliers d’expérimentations et de co-développements
• une demi-journée à répartir pour de l’auto-apprentissage et de l’expérimentation

Soit un total de 2 journées par mois à garantir par le sponsor !

En quoi c’est différenciant par rapport à une formation en management ou leadership ?

Nous cherchons à construire un parcours d’apprentissage sur la durée, en mixant des approches variées : formation expérientielle, pédagogie inversée, expérimentation, co-développement, ateliers, jeux…

Ce parcours n’a pas vocation à apprendre à manager ou à donner les recettes miracles du leadership. Nous cherchons à enclencher une boucle vertueuse de changement au travers d’expériences qui changent progressivement la perception et permettent l’émergence de nouveaux comportements, plus adaptés à une réalité de plus en plus imprévisible.

Plus spécifiquement, nous consacrons effectivement un module à travailler les recouvrements et différences entre management et leadership. Nous sommes convaincus qu’il ne suffit pas de repeindre le «vieux management» avec une couche fluo de «leadership» pour changer de perception et de comportement.
Peter Senge (auteur de la 5ème Discipline) parle de « system leader», une personne qui catalyse le leadership collectif.
Pour illustrer, nous intégrons des concepts comme «le leadership à tous les niveaux», le «leader as a Host», l’importance du «followership», etc.

What Got You Here Won’t Get You There

Concrètement, en tant que manager, ?ça va me servir à quoi ?

Jérôme Barrand écrit dans “Le manager Agile (Ed. Dunod) :

“Ce n’est pas le changement qu’il faut manager, mais le management qu’il faut changer»

Nous accompagnons la transformation agile de grandes entreprises (Air France, ENGIE, JCDecaux, OUI.sncf, MAIF, Amadeus, Crédit Foncier…), nous constatons que souvent :

• les managers sont perdus face à ce concept d’agilité qui ne veut pas dire la même chose quand il descend comme une injonction du top management ou qu’il remonte en réclamation de la part des DSI ou des transformations digitales !
• les managers se retrouvent en souffrance et par conséquent freinent la transformation des organisations

Nous voulons remédier à cette souffrance et aider les managers à prendre leur place d’acteurs du changement.

Nous sommes persuadés que la performance de l’entreprise passe par un changement de posture de la couche managériale et que ce changement requiert de redonner du sens et des pratiques adaptées aux managers.

On ne peut pas réinventer l’entreprise sur la base d’un management dépassé, stressé et déboussolé…

It is not the strongest or the most intelligent who will survive
but those who can best manage change. Charles Darwin

Articles liés

La transformation commence dans la tête

Accompagner le management vers l’agilité

La page du parcours sur le site Goood