Une entreprise qui a trouvé son marché fait face à la nécessité de croitre rapidement et de structurer son management intermédiaire. Cette croissance génère souvent la crainte de « perdre le contrôle » par les dirigeants. C’est parfois une réticence qui risque de limiter son développement.

Si la croissance est externe, l’entreprise intègre des acteurs tiers avec un management installé à rallier à la cause de l’entreprise (vision, valeur, modes opératoires éventuellement). La tentation pour le dirigeant sera de vouloir calquer la structure qui le rejoint sur son modèle. Le risque est de dissoudre au fil des années l’apport de valeur de cette structure externe, à force de trop vouloir l’intégrer au chausse-pieds au sein de tous les processus et outils de l’organisation.

Si la croissance est organique, le défi est la structuration d’un niveau de management intermédiaire qui n’existait pas aux débuts de l’entreprise et s’avère nécessaire, ce qui génère la crainte de ne plus pouvoir tout voir et tout contrôler comme auparavant.

Les ajustements entre la direction et les équipes se font de manière informelle lorsque la structure est petite ou moyenne, la taille permet des réunions fréquentes sur les dossiers, les déjeuners et la machine a café est un lieu d’information et d’interaction important pour réaliser la régulation dont l’entreprise a besoin, au quotidien, par petites touches.

Plus la structure grandit, plus les équipes sont nombreuses, moins cette régulation informelle pourra suffire.

Ce qui doit alerter le dirigeant, c’est ce type de situations :

• quand il est le goulet d’étranglement pour toutes les décisions,
• quand les projets attendent ses arbitrages,
• quand les experts attendent toujours après ses validations,
• quand une confusion s’installe dans les équipes pour faire les meilleurs ajustements,
• quand les équipes ont du mal à collaborer ensemble,
• quand on constate une forme de désalignement.

Il est temps de passer un cap en déléguant une partie de ses prérogatives d’information et de décision.

Il faut alors investir sur quelques équipiers qui deviendront des managers intermédiaires, courroie de transmission entre la direction et les équipes.

Il s’agit maintenant de clarifier les rôles : ce que les collaborateurs peuvent attendre de la direction et comment la solliciter puisqu’elle ne peut plus être partout.

Afin d’éviter que cette courroie de transmission ne fonctionne que de façon descendante, les dirigeants devront peu à peu la doter d’une capacité de décision propre.

Le cas échéant on risque de générer une rigidité trop grande, quand toutes les décisions doivent passer par la direction, voire une déception de ces managers intermédiaires qui n’ont de ce titre que les obligations et non l’autonomie.

3 clés pour soutenir et structurer le management

Clé n°1 : rendre explicite la culture du management de l’entreprise

Afin que les valeurs et les principes d’actions soient clairs et mis en commun avec tous les managers, une étape clé est de rendre tangible et concrète la culture managériale que l’on souhaite perpétuer ou instaurer. Ce référentiel cible sera un modèle, une cible pour tout manager et rend limpide ce qui est attendu de lui comme posture et en tant qu’acteur de l’entreprise et ses projets.

Comment ?  C’est un travail à la fois d’explicitation de la culture et d’ouverture pour le dirigeant qui, idéalement, construit ce modèle managérial avec ses managers, et non de façon descendante, pour une meilleure appropriation. Le mode : itération par ateliers et création d’un support d’ancrage (article, vidéos, board interactif, e-learning…).

Clé n°2 : clarifier le mandat avec chaque manager

En tant que dirigeant, on peut parfois craindre ces discussions par manque d’envie de lâcher du lest, pourtant c’est cette clarification de la zone d’action du manager qui évitera de nombreuses déceptions et frustrations de part et d’autre. Pour mener ces discussions, les outils de « Delegation Board » (management 3.0) sont des outils pratiques et facilement activables. Le manager doit savoir sur quel périmètre et activités il est habilité à prendre des décisions et s’organiser au mieux avec ses équipes, sous peine de se sentir comme un pantin ou un objet décoratif 😉

Clé n°3 : bâtir avec ses managers une relation constructive, semaine après semaine

Dans les fondamentaux du management agile, il y a la brique des entretiens 1to1. Ces face-à-face hebdomadaires vont être l’organe de régulation et d’ajustement entre les dirigeants et leur mangement intermédiaire. C’est ici que se fera l’alignement sur la vision, la clarification des délégations, le soutien pour faire exister cette fonction managériale.

Le travail du dirigeant évolue, il est moins de définir les activités et les priorités de chacun et plus de rendre autonome chaque décideur de l’organisation tout en alliant alignement et performance.