Avez-vous du mal à comprendre exactement ce que sont censés représenter les Objectives Key Results ou OKRs ?
Le sentiment de ne jamais être sûr d’avoir généré un BON OKR ? De ne pas savoir exactement si vous êtes au bon niveau ?
Dans cet article je vous propose l’usage qui me semble le plus intéressant, celui où sa mécanique vous apportera le plus d’utilité pour vos projets, vos programmes…
En reliant les OKR aux impacts que vos projets et programmes doivent générer pour l’entreprise, vous découvrirez comment relier les ambitions stratégiques à des résultats mesurables et significatifs.
En amont de cet article, si vous connaissez mal les OKRs, je vous invite à lire ces articles de notre blog : C’est la fin des objectifs descendants, confidentiels et cloisonnés : la démarche OKR et Les OKRs: s’aligner et faire équipe autour des vraies priorités
Les OKRs, un rôle pas si clair
Lorsque je me suis penché sur les OKRs, il a fallu que j’aille à la chasse à l’information.
J’ai lu La boîte à outils de la méthode OKR de Laurent Morisseau (un immense merci à Andra Bonhomme qui l’avait sous la main et me l’a donnée généreusement), visionné la conférence d’Anne Gabrillagues, j’ai regardé des articles, j’ai discuté avec des pairs (merci Florence Rutschi, Patrick Roux), des collègues (Isabelle Gauthier et Estelle Vantillard). J’ai lu et entendu des choses ci et là, extrêmement intéressantes.
Et à chaque fois que je pensais avoir compris, que j’arrivais parfaitement à positionner les OKRs quelque part, paf ! une phrase, une parole remettait le doute en moi.
Si vous aussi vous avez un peu navigué dans la littérature sur le sujet, vous avez peut-être lu :
- “La formalisation de l’OKR doit permettre de donner du sens”
- “L’OKR sert à fixer un cap”
- “Le O de OKR est en fait une ambition plus qu’un objectif”
- “Il doit être motivant pour les équipes”, “Ce n’est pas un objectif opérationnel”
Et en même temps vous avez vu des exemples qui ressemblaient fort à des objectifs opérationnels. Et une fois qu’on a dit tout ça, malheureusement nous ne sommes pas beaucoup plus avancés sur la zone de réflexion autour de l’OKR.
Je vous recommande d’ailleurs la lecture de cet article OKRs are Bullshit (anglais).
Quoiqu’il en soit, cette diversité d’interprétations rend difficile de positionner clairement les OKRs.
Après avoir lu différentes documentations et discuté avec des coachs j’ai fini par venir calquer les OKRs sur la zone qui me semblait la plus adéquate à couvrir. L’impact.
Les OKRs, mesurez vos impacts pour l’entreprise
La notion d’impact est aujourd’hui assez galvaudée, il est difficile de savoir exactement dans quelle zone le positionner. L’idée étant de bien comprendre que l’OKR sert à comprendre ce que la construction d’un ou plusieurs produits, ce qu’un ensemble de tâches doivent avoir comme effet global pour l’entreprise ou une zone de l’entreprise, la notion d’Impact ici regroupe les termes :
- Impact Business – ce qui concerne les gains externes (la visibilité globale, la notoriété, le nombre de clients, la diversité de clients, voire l’argent généré)
- Impact Organisationnel – ce qui concerne les gains internes (performance, gain de temps, la qualité, les chantiers)
- Impact Environnemental/Sociétal – ce qui concerne l’effet souhaité de l’entreprise sur son environnement
L’impact est un résultat, le résultat d’un ensemble de travaux menés par les projets.
L’impact résulte d’un ensemble de services utilisés qui influence le comportement des utilisateurs vers du mieux. Ces services sont eux même le résultat d’un ensemble de fonctionnalités qui sont elles même le résultat d’un ensemble de tâches techniques.
Dans la réalité, la plupart des projets étudient, au pire, la liste des fonctionnalités à fournir dans une application (voir mon article Dois-je intégrer des utilisateurs clefs dans l’équipe de conception ?), au mieux le service et la valeur pour les utilisateurs.
Cette réflexion se concentre sur des principes d’ingénierie, “Que souhaitons-nous apporter ?”, “Comment allons-nous l’apporter ?”.
L’impact questionne le “Que voulons-nous générer au travers de nos utilisateurs ?”
L’impact est ce qui émerge, un effet global obtenu par l’utilisation des services que l’on a fourni aux utilisateurs.
Nous avons donc là une vision très systémique, très globale des enjeux de notre ou nos produits. Nous ne nous intéressons pas seulement au service rendu à des utilisateurs mais à ce que ces services génèrent globalement.
Les OKRs permettent de traduire ces impacts en objectifs mesurables, alignant ainsi les actions concrètes avec la vision stratégique.
OKR et Impact Mapping
Si vous avez déjà lu certains de mes articles, vous savez que j’aime beaucoup l’Impact Mapping (voir l’article d’isabelle « Impact mapping » : de la vision stratégique à l’action efficace et le mien Impact Mapping – Gardez le fil pour en savoir plus).
Et j’ai été heureux de retrouver dans le livre de Laurent Morisseau une corrélation entre OKR et Impact Mapping.
Je pense effectivement que l’OKR fait écho au WHY de l’Impact Mapping. Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?
Mais surtout quels sont les retours attendus par le fait d’investir des milliers, des millions d’euros dans un projet, dans un produit. Quels sont les retours attendus, le ROI ? L’impact positif pour l’entreprise ?
Maintenant que nous avons bien vu que ce qui est recherché c’est un impact, il reste une difficulté : le calibrage de l’OKR. Quel est le bon niveau de (ROI ? Impact ? calibrage ?) ?
Calibrer ce qu’est l’impact
Dans mon contexte, en faisant travailler des managers sur l’Impact et par extension les OKRs, nous n’arrivions pas à toucher la bonne zone :
- Avoir 800 nouveaux produits dans notre base
Prérequis pour apporter de la valeur ou hypothèse d’apport de valeur, pas un impact. Surtout pas un objectif business/orga - Permettre de commander des chaussures
Service, potentiellement utile pour influencer l’impact business/orga mais pas un objectif OKR - Être référencés sur les moteurs
Prérequis pour apporter de la valeur, ce qui est appelé Initiative dans la littérature de Laurent Morisseau
Tous ces éléments font sens. Ils sont bien des effets escomptés des solutions que nous mettons en place, une conséquence de l’ensemble des fonctionnalités de nos systèmes. Mais ils ne sont que des moyens pour atteindre le ROI. Ils sont et restent des éléments d’ingénierie, de conception. Ils sont ce que nous apportons aux utilisateurs au travers du produit et ce dont le produit a besoin pour apporter de la valeur aux utilisateurs.
Notre objectif correspond à l’étape d’après, qu’essayons-nous d’obtenir au travers des différents usages des différents utilisateurs ?
De fait, l’impact est l’effet boomerang de l’investissement, le résultat (je le répèterai jamais assez dans cet article) :
- Changer la manière d’acheter de nos clients
- Devenir une entreprise visible
- Diviser par 10 les temps de traitement
- Ouvrir de nouveaux marchés
- Améliorer la satisfaction de nos collaborateurs (en tant qu’effet bout de chaîne et non moyen d’améliorer un autre effet comme la marque employeur)
- Soutenir plus d’initiatives solidaires (idem qu’au dessus, en tant qu’effet bout de chaîne et non pour un autre effet comme l’image de marque, le green/pinkwashing)
Tous ces objectifs peuvent devenir les O des OKRs dans la mesure où nous sommes capables d’identifier des indicateurs d’évolution nous permettant de vérifier notre progression vers l’objectif (les fameux Key Results dont je parlerai peut-être un autre jour).
L’OKR, le lien entre grandes ambitions et réalisation
Et c’est là la grande puissance de l’OKR. Les objectifs d’entreprise ne sont plus des vœux pieux, des visions vides, une décorrélation entre opérationnel et stratégique, tout est relié.
Les OKRs, bien calibrés, offrent une opportunité unique de construire sa stratégie. En adoptant une approche centrée sur l’impact, vous garantissez que chaque initiative contribue à des objectifs significatifs et mesurables.
Ne voyez plus les OKRs comme une simple formalité ou une énième formulation, utilisez-les comme un levier pour générer des résultats tangibles et alignés sur votre vision stratégique.
