Meilleurs voeux pour cette nouvelle année ! En espérant que ce petit partage puisse contribuer un tout petit peu à votre réussite…

J’ai eu l’occasion, à plusieurs reprises dans ma vie professionnelle, de vivre dans des entreprises dynamiques, en mouvement, aux manettes de leur transformation.

Pour différentes raisons, ces structures ont entrepris des virages stratégiques, effectué des pivots. Le déclencheur le plus répandu était l’ambition de développer son chiffre d’affaire, sa part de marché.

Plan triennal, avenir 2022, chantiers stratégiques : le vocabulaire change, mais les fondations sont identiques. L’approche classique vise à identifier des axes de renouvellement de l’offre et à les traduire en objectifs pour les différentes entités de l’entreprise et pour les différents collaborateurs, puis à mesurer la mise en oeuvre. Voyons les limites de l’exercice.

Ingrédient n°1 : penser que le changement est une évidence

Une excellente façon de ne pas concrétiser la volonté de changement est de faire émerger l’innovation par l’extérieur (cabinet conseil) ou de la restreindre à un leadership du corporate.

La direction de la stratégie et du marketing conçoit de nouvelles offres mais curieusement, les équipes terrain, les équipes de ventes ne se mettent pas en mouvement pour les propulser sur le marché, et restent bien souvent sur leurs offres actuelles. Cela s’explique de plusieurs manières :

• le gap à franchir entre l’offre actuelle et la nouvelle offre est réel : a t-on partagé une stratégie pour gérer cette transition, tant au niveau des équipes internes que de la relation client ? Les impacts des changements apportés sur l’offre ont ils été évalués côté client et côté distribution-vente ?
• les équipes terrain ont-elles été impliquées dans la conception des nouvelles offres?

En réalité pour mettre les équipes en mouvement, il faut les IM-PLI-QUER, le plus tôt possible.

Ingrédient n°2 : vous êtes le chef, vos priorités sont prioritaires !

Bien souvent, les 5 à 8 nouvelles priorités une fois clarifiées par l’équipe de direction deviennent le diapason de toute l’entreprise. Chaque métier pourra ainsi être orienté, piloté par des objectifs communs à tous. C’est ce que l’on appelle “l’alignement”. Dans les faits, il s’agit plus d’une homogénéisation unilatérale que d’un alignement.

Tous les métiers se retrouvent donc avec les 8 priorités édictées.

Prenons l’illustration d’une entreprise de services organisée en réseau d’agences régionales. Pour les agences locales, la capacité de contribution est peut-être très forte sur les priorités 1, 2 et 3, tandis que l’équipe commerciale centrale aura une vraie carte à jouer sur les priorités 2, 4 et 7. Et la direction marketing ? Elle a de beaux leviers pour faire avancer les priorités 6, 8 et 1 mais se sent très impuissante sur 3.

Calquer la même grille de priorisation sur toutes les fonctions de l’entreprise n’est pas la solution. Cela n’est pas l’alignement.

Pour s’aligner, il faut permettre la confrontation des points de vues, l’identification des leviers de chacun et construire la réponse la plus pertinente au plan stratégique avec cette diversité. Imposer à tous 8 priorités (c’est bien trop) en en faisant la table de loi revient à annihiler les priorités, tout simplement.

Ingrédient n°3 : changer, sans rien changer

Identifier de nouvelles priorités, c’est important. Mais ce n’est que la moitié du chemin.

Renoncer à d’anciennes pratiques, c’est tout aussi important.

Le risque de ne pas le faire est de créer un état de sclérose, d’immobilisme dans lequel coexistent et se percutent en permanence le système du “business-as-usual” qui prévalait et les nouvelles orientations pour construire l’entreprise de demain.

C’est un symptôme extrêmement répandu, il explique la faillite de nombreux plans stratégiques et de transformation.

En effet les nouvelles priorités impliquent une réallocation des ressources, des budgets, du temps, de l’énergie pour focaliser les efforts. Mais les services que chaque entité de l’entreprise délivrait aux acteurs internes ou aux parties prenantes sont toujours en vigueur ! Les équipes se retrouvent très rapidement en sandwich entre ces injonctions paradoxales de nouveauté pour donner corps au virage stratégique et la réponse à des besoins concrets impactant le chiffre d’affaires à court terme.

Les demandeurs internes de ces services usuels montent au créneau, escaladent auprès de la direction et font pression sur le système pour obtenir des dérogations, une continuité des services préexistants.

“Il est impossible que la direction marketing cesse de travailler pour développer notre partenariat avec XXX, car c’est tout un département de 120 collaborateurs qui est en jeu. L’avez-vous pris en compte dans votre plan stratégique ? J’exige la mobilisation du marketing pour honorer nos engagements et poursuivre ce travail indispensable“.  

Et voici donc qu’à la liste des 8 priorités déjà identifiées, le marketing vient ajouter au panier 1 à 4 services nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. C’est donc bien 12 sujets prioritaires que l’équipe devra parvenir à gérer. Compliqué… non ?

Et comme les initiateurs du changement ne peuvent ou ne veulent pas montrer que les priorités sont négociables (i.e. entraînant le désordre), il s’en suit un jeu de dupes dans lequel tout un chacun fait ce qu’il peut avec les moyens qu’il a et/ou se recentre sur lui-même . .

Choisir c’est renoncer : voici le mot de la fin (du début?)

Réussir sa transformation, c’est une compétence hautement stratégique, la capacité à articuler la sphère de l’entreprise, de l’équipe, des individus. C’est aujourd’hui mon approche, en faisant dialoguer vision stratégique, intelligence collective et culture agile.

Pour approfondir les clés de transformation stratégique, je vous invite à découvrir notre livre blanc en téléchargement :

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Bonne lecture !