Dans toutes les entreprises, vous trouverez des indicateurs sur lesquels on se repose pour savoir si l’entreprise va bien, si les objectifs sont atteints, si les primes seront octroyées, et à quels montants…

Ces indicateurs sont parfois décrétés par la direction, sous la forme de KPI ou créés de façon participative avec les équipes, notamment sous la forme d’OKR. Quoi qu’il en soit, attention, les indicateurs sont un danger !

Danger n° 1 : choisir le mauvais indicateur

Les indicateurs sont définis pour mesurer de façon objective l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs. Le problème, c’est que l’objectif à atteindre n’est pas toujours directement mesurable. Par exemple : comment mesurer l’adhésion à une marque (ou une idée, une valeur…) – bref, comment mesurer l’adhésion à quoi que ce soit, sachant que celle-ci est personnelle, fluctuante, parfois inconsciente… C’est ainsi que nous allons chercher des indicateurs censés refléter cette idée assez abstraite qu’est l’adhésion. Nous pouvons mesurer un taux de clics, un nombre de likes, cumuler ou moyenner des notes reçues après l’envoi d’un questionnaire de satisfaction…

Le danger, quel que soit l’indicateur choisi, est que les nombres relevés mesurent finalement tout autre chose que ce que l’on attendait. Par exemple, le nombre de likes mesurera peut-être l’appartenance à une communauté ou l’envie d’en faire partie mais pas l’adhésion à la marque elle-même.

D’ailleurs, pourquoi vouloir mesurer l’adhésion à la marque ? Peut-être suffirait-il de mesurer le taux de recommandation des clients et l’acquisition de nouveaux clients ?

Question piège : un client mécontent qui se plaint, adhère-t-il à la marque ou est-ce le contraire ? Dans beaucoup de cas, ce sont les clients qui adhèrent le plus qui vont se plaindre, justement parce qu’ils attendent beaucoup de la marque, tandis que ceux qui y sont indifférents ne prendront pas cette peine (pour des petites réclamations).

Peut-être alors que l’adhésion à la marque pourrait être mesurée par le nombre de plaintes insignifiantes au service client !

Danger n° 2 : la triche délibérée

À l’époque de l’URSS et de l’économie planifiée, les statistiques montraient clairement l’économie florissante de l’empire. Sauf que les statistiques étaient complètement fausses et l’état de l’économie était catastrophique, ce qui a finalement amené à la chute de l’URSS.

Les chiffres étaient bidonnés car présenter des mauvais chiffres amenait à des sanctions très sévères. Si vous avez vu la série “Tchernobyl”, vous avez vu comment la peur de présenter des mauvaises nouvelles amène à la triche, au mensonge et à la catastrophe.

Un autre exemple, moins dramatique, chez une société qui édite un annuaire professionnel, version papier. Les commerciaux recevaient des primes lorsqu’ils introduisaient des nouveaux prospects dans le nouveau logiciel. Au lieu de baser les primes sur le chiffre d’affaire ou le nombre de ventes générées, cet indicateur visait à faire d’une pierre 2 coups, à la fois augmenter le nombre de prospects (ce qui devrait automatiquement générer du chiffre d’affaires) et de motiver les commerciaux à saisir eux-même les contacts dans le système, ce qui économise des frais de secrétariat. 

Résultat : les commerciaux passaient leur temps à saisir des prospects plutôt que signer des affaires. Et pour trouver ces prospects, ils les copiaient directement depuis l’annuaire papier. Ainsi, l’entreprise a payé des commerciaux, avec des primes, pour faire le travail des secrétaires, à la place de faire des actes commerciaux !

Encore un exemple : un de nos anciens présidents avait à coeur de réformer la police pour que les français se sentent plus en sécurité. Il leur a donc donné des objectifs chiffrés, avec au cœur du dispositif l’injonction d’améliorer le taux d’élucidation. Le taux d’élucidation s’obtient en prenant le nombre d’affaires élucidées et en le divisant par le nombre de plaintes.

Les résultats de la police étaient très bons, le taux d’élucidation a bien augmenté. Mais, étonnamment le sentiment de sécurité des français s’est dégradé sur la même période. Comment cela se fait-il ?

La police a joué sur les deux leviers : elle a réduit le nombre de plaintes en en passant beaucoup en “main courante”. En réduisant le nombre de plaintes, déjà le taux d’élucidation augmentait de façon spectaculaire, sans aucun changement réel dans les actions d’élucidation. Le second levier était d’augmenter le nombre d’élucidations en comptant autrement. Par exemple, là où un voleur de voiture était trouvé avec 12 véhicules volés, la police déclarait 12 élucidations alors qu’auparavant c’était une seule élucidation puisque c’était la même affaire et le même voleur.

En jouant sur ces deux leviers, moins de plaintes et plus d’élucidations, les indicateurs étaient au beau fixe alors que la réalité restait tout aussi grise qu’avant.

Danger n° 3 : les indicateurs paradoxaux

Les indicateurs paradoxaux sont basés sur des hypothèses : si on fait plus de ceci, alors il arrivera plus de cela et donc moins de ça, etc. Et finalement, pour mesurer un résultat du début de la réflexion, on va mesurer un indicateur (ou plusieurs) qui se situent en amont de l’hypothèse.

Exemple : une entreprise veut améliorer sa productivité.

Pour mesurer cette productivité, elle faire une série d’hypothèses :

• seul le temps de travail effectif sur site est réellement productif
• les temps de trajet sont du temps non productif
• les temps administratifs sont des temps non productifs
• les temps logistiques sont des temps non productifs

Au final, l’entreprise aboutit à une équation assez compliquée, mais qui peut se résumer simplement : productivité = temps de travail effectif sur site / temps total passé sur l’affaire (incluant donc tous les temps improductifs).

On peut voir ici que pour améliorer la productivité, il suffit de traîner longtemps sur site, même si le travail ne nécessite que quelques minutes d’intervention. Cela améliorera l’indicateur. Est-ce que ce sera plus productif ?

On peut aussi réduire les temps non productifs en refusant d’aller là où les temps de trajets sont plus importants (sites lointains, embouteillages…). Ou en réduisant les temps logistiques ce qui fait qu’on risque d’arriver sur site sans bien savoir ce qu’il faut y faire ou sans avoir le bon matériel pour ce faire…

Danger n° 4 : récompenser et punir

Lorsque les indicateurs sont liés à des récompenses ou des punitions, on incite fortement à la triche, même inconsciente.

L’idée reçue comme quoi la carotte et le bâton sont des incitations à faire plus ou mieux à été battue en brèche par Dan Pink dans son livre “La vérité sur ce qui nous motive”. Il y a aussi une vidéo très bien faite sur le sujet : https://www.youtube.com/watch?v=O8aT8wLdNrI.

Ce que démontre Dan Pink est que la motivation ne vient pas des récompenses, mais du désir de bien faire. Les motivations profondes sont l’autonomie, la maîtrise et le sens. L’argent est important seulement quand on en manque. Lorsque l’on à affaire avec des personnes correctement rémunérées, les meilleurs résultats sont obtenus en donnant de l’autonomie, de la maîtrise et du sens.

Conclusion 

Nous avons vu l’importance de bien choisir ses indicateurs. Mieux vaut ne pas avoir d’indicateurs du tout que d’avoir des indicateurs qui vont pousser vers l’inverse des résultats attendus.

Pourtant, il ne s’agit pas de se passer d’indicateurs. En effet, des indicateurs finement choisis peuvent donner du sens, ou aider à objectiver ce sens. Ils peuvent guider les équipes et motiver chacun pour aller vers les objectifs attendus.

Pour cela, vous pouvez utiliser trois leviers majeurs :

1. L’intelligence collective : il s’agit de définir les indicateurs avec les personnes qui vont devoir les suivre et les atteindre. Ainsi vous bénéficiez de points de vue différents et vous aurez des idées d’indicateurs créatives, souvent inattendues, plus pertinentes et que les équipes pourront s’approprier.
2. Une vision systémique : cherchez les ramifications. Là aussi, utilisez l’intelligence collective pour pister à l’avance les effets secondaires, tertiaires et même plus lointains encore des indicateurs potentiels.
3. Une posture d’apprentissage : malgré tout le soin que vous leur avez accordé, vos indicateurs ne seront peut-être pas assez pertinents ou mal calibrés. Vérifiez régulièrement s’ils sont opérants. Sinon, modifiez-les.

Et surtout, évitez à tout prix les indicateurs imposés, avec un système de sanctions ou récompenses à la clé.