Vous vous apercevez que votre entreprise à du mal à fédérer ses collaborateurs autour de sa stratégie engendrant un désalignement parmi les équipes avec des objectifs brumeux ?

Cela peut se traduire par une démotivation des équipes ne comprenant pas pourquoi elles font ce qu’elles font ou encore par des priorisations changeantes, voir par une incapacité des personnes à exprimer le ou les objectifs à atteindre.

Avez-vous entendu parler du Lean Portfolio Management (LPM) ? Non, ce n’est pas un gros mot !

L’objectif du LPM est de traduire la stratégie de l’entreprise à travers des objectifs clairement formulés via une ou plusieurs visions.

Ces visions peuvent être réparties parmi différents groupes dans l’entreprise. Ces groupes possèdent toutes les compétences nécessaires leurs permettant d’atteindre cette vision de manière autonome (marketing, business, finance, IT, …). Nommons ces gros groupes des “flux de valeur” puisque leur but principal est de délivrer de la valeur pour l’entreprise.

Du fait que les visions concernent un périmètre plus restreint, ces dernières sont plus facile à construire clairement ainsi qu’à communiquer au sein d’un flux de valeur.

Ce flux de valeur peut être composé de 50 à 125 personnes qui seront toutes alignées sur la vision définie par le LPM.

C’est ainsi lui qui va jouer l’arbitre en terme de priorité haut niveau sur les différentes fonctionnalités à créer et/ou modifier dans le but de servir sa vision.

Nous avons accompagné un client spécialiste dans les services aériens pour les compagnies aériennes. Ce dernier avait entamé seul une transformation vers l’agilité à l’échelle sur leur produit de gestion des avions pour la préparations des vols (répartition du poids dans l’avion, volume de carburant, enregistrement de l’avion auprès des contrôleurs aériens, …).

Ce flux de valeur était financé à la fois pour notre client lui-même, mais aussi par les compagnies aériennes qui utilisaient le service.

Lorsque nous avons été contacté pour les aider dans leur démarche, nous avons constaté les points suivants:

• les priorités principalement arbitrées par les compagnies qui investissaient le plus dans le flux de valeur
• les équipes très spécialisées
• une charge de travail mal répartie (certaines équipes sous l’eau et d’autres très peu occupées)

Afin d’aider notre client, nous lui avons proposé de créer un Lean Portfolio Management composé d’exécutifs internes et de représentants des compagnies aériennes.

L’objectif a été d’aligner tous ces acteurs sur la même vision et les mêmes objectifs :

• arbitrer plus pragmatiquement et efficacement les priorités avec en tête l’idée de créer le maximum de valeur
• fluidifier la répartition de la charge de travail des équipes

Grâce au LPM, les priorités basées sur celui qui finance le plus ont changées au profit de la fonctionnalité qui amène le plus de valeur à tous les utilisateurs – qui sont les compagnies aériennes – et donc les financeurs.

Effectivement, avec presque tous les acteurs du financement de la chaîne de valeur autour d’une même table, chacun pouvait s’exprimer et être entendu à part égale. Cela a permis d’entendre de plus petits financiers qui avaient des demandes à plus forte valeur que certains gros.

De plus, les équipes ont étaient accompagnées et soutenues pour devenir de moins en moins spécialisées afin de couvrir un plus grand spectre du flux de valeur. Ce qui a réduit les surcharges de travail puisque la répartition des tâches est devenu plus simple gérer.

Vous souhaitez en savoir plus sur le Lean Portfolio Management ? C’est un sujet que nous abordons dans notre formation Leading SAFe.

Venez voir nos prochaines dates de formation (ici) pour y participer.