Une entreprise vient de dépenser une fortune dans sa transformation agile. Elle s’est dotée d’une armée de coachs agiles et a formé / accompagné toutes les équipes à l’agilité et le management. Ils connaissent et utilisent désormais des pratiques agiles. Est ce que ça valait le coup ? A quoi voit-on que ça va mieux ? Et de manière générale, comment mesurer l’efficacité d’une transformation agile ?

Pourquoi démarre t-on une transformation agile ? Sans doute à cause de la croyance que ça ira mieux. Ce sentiment est renforcé par le nombre toujours important d’entreprises qui s’y essayent et les retours d’expérience positifs que l’on peut découvrir dans les médias. L’agilité est toujours à la mode et des niches comme l’agilité à l’échelle se sont également développées ces dernières années.

Beaucoup d’entreprises se lancent dans des initiatives de transformation pour aller mieux. Le problème est qu’aller mieux ne veut pas dire grand chose. S’agit-il de réduire les coûts ? Améliorer le time-to-market ? Attirer les talents ? Réduire les défauts ? Améliorer la qualité ? Changer la culture d’entreprise ? Gagner de nouveaux clients ? S’installer sur un nouveau marché ? Tout ça en même temps ?

Trouver la vraie raison du changement

La première chose à faire avant de lancer une transformation est d’identifier le réel besoin de changement. Devenir agile n’est pas une raison suffisante. L’entreprise gagne t-elle assez d’argent ? Propose t-elle le bon produit ? Réalise t-elle le produit de la bonne façon ? Prend-elle trop de temps pour mettre un produit sur le marché ?

Souhaiter devenir agile c’est comme se réveiller un matin avec l’envie soudaine de courir 10 kms. Que cache ce besoin ? celui de perdre du poids ? de vous sentir en pleine forme ? d’être attirant ? de ne pas être essoufflé ? de faire comme vos collègues ? si vous n’avez pas mis à jour ce besoin, il est probable que votre motivation à courir un 10km ne tienne pas longtemps. Il en sera de même pour une transformation agile.

Votre besoin doit être bien identifié afin que vous puissiez vous en servir pour communiquer la motivation du changement. Ainsi, “nous souhaiterions créer un nouveau produit tous les ans (alors qu’il nous faut 2 ans aujourd’hui)” a plus de sens que “Nous souhaitons devenir agile dans un an”.

Mesurer l’agilité ou un résultat ?

Maintenant que vous avez pris la décision de lancer cette transformation, comment allez vous la mesurer ? allez-vous vous interesser à l’agilité ou bien au résultat ? Aux deux bien-sûr.

Si votre objectif est d’améliorer votre time-to-market à l’aide de pratiques agiles, alors il vous faut mesurer à la fois les pratiques agiles mais aussi le time-to-market (TTM). Votre TTM sera un peu les compétitions de 10kms que vous réalisez tous les trois mois et les pratiques agiles,  les routines d’entraînement que vous suivez chaque semaine. Ainsi, si vous ne mesurez que l’adoption des pratiques agiles, vous ne saurez pas si elles vous auront été utiles pour améliorer votre résultat. Si vous ne mesurez que votre résultat, alors vous serez dans le flou par rapport aux initiatives d’amélioration engagées et ce d’autant plus qu’il faut plusieurs mois pour ressentir les effets de la transformation.

Mesurer les pratiques agiles

Utiliser des pratiques agiles ne fait pas forcément de vous un bon agiliste. Vous pourriez même les utiliser pour de fausses bonnes raisons comme obtenir une prime, faire plaisir à votre manager, vous faire plaisir et perdre de vue l’intérêt fondamental de ces pratiques. Pour ne pas devenir un Scrum Zombie, mieux vaut vous intéresser de près aux pratiques que vous essayez et au besoin auquel elles répondent.

J’ai participé à l’élaboration de grilles d’évaluation de la maturité agile dans la plupart des entreprises où j’ai travaillé. Il s’agit de modèles assez similaires au Squad Health Check de Spotify. Je trouve ces grilles très intéressantes car elles représentent de formidables outils de discussions avec les équipes et les managers. C’est l’occasion pour eux de découvrir l’étendue des pratiques et se questionner sur leur niveau actuel.

Ces grilles de maturité ne sont pas là pour guider la transformation des équipes, mais bien pour en être le reflet.

Mes accompagnements ne sont pas guidés par ces grilles. Je préfère de loin être à l’écoute des équipes et des managers et leur suggérer d’expérimenter les pratiques qui peuvent les aider dans leur situation. Ainsi, au fur et à mesure de l’accompagnement, les équipes et managers vont s’essayer à de nouvelles pratiques, qu’ils décideront de garder ou pas en fonction de ce que cela leur apporte.

Le coaching d’une équipe est pour elle l’occasion de se questionner sur sa santé, sa manière de fonctionner et d’essayer des pratiques qui peuvent être la réponse aux difficultés qu’elle rencontre. La meilleure mesure qui soit est sans doute le nombre de pratiques agiles qu’adopte (pas seulement expérimente) une équipe au fil des mois. Cette mesure est particulièrement pertinente pour une équipe qui débute dans l’agilité, les équipes confirmées ayant plutôt besoin que leur environnement reste propice à l’agilité.

Expérimenter puis décider d’adopter les pratiques utiles régulièrement est un bon terrain pour l’amélioration continue.

Les pratiques agiles englobent pour moi celles qui améliore le flow (flux) ainsi que celles du software craftsmanship et du devops.

Mesurer le résultat

Il faut du temps pour mesurer le fruit d’une transformation. Comment dans ce cas s’assurer qu’elle a une véritable influence sur le résultat ?

Si vous souhaitez améliorer votre time-to-market, vous pouvez utiliser des indicateurs intermédiaires comme la fréquence de livraison. Cette dernière vous permettra de vous rassurer sur votre capacité à livrer des incréments du produit régulièrement.

Vous pouvez aussi apprécier une amélioration du résultat par rapport à la connaissance que vous obtenez en mettant sur le marché un produit minimum viable (MVP) plutôt qu’un produit fini. Ainsi, vous pourrez vous positionner rapidement sur un marché, adapter votre produit ou pivoter en fonction de son usage.

Le résultat est ce que vous souhaitiez en démarrant cette transformation. Il est important d’avoir le référentiel de départ et d’en suivre la progression au fur et à mesure de la transformation.

Mesurer l’agilité à l’échelle

Vous pouvez très bien avoir des équipes agiles performantes avec un time-to-market très décevant. Ces équipes, bien que très efficaces localement, peuvent avoir des dépendances avec d’autres équipes. Si ces équipes ne se coordonnent pas, elles peuvent très bien livrer des choses qui ne seront utilisables qu’au bout de quelques mois; l’une ayant livré en début d’année, et l’autre en fin d’année par rapport à leurs priorités.

Des frameworks comme SAFe, LeSS et Nexus se sont développés ces dernières années pour aider les organisations à développer l’agilité à l’échelle.

Les propositions ci-dessus de mesure des pratiques et des résultats sont toujours valables. Attention toutefois aux indicateurs que vous utilisez. Par exemple, créer un indicateur sur le nombre de trains SAFe peut conduire à créer inutilement des trains et à rendre difficile leur déconstruction quand ils n’ont plus de sens.

Le piège des indicateurs pastèques

Il est important que les indicateurs pour suivre la transformation soit pertinents, à la fois pour l’équipe et la direction. Si une équipe ne comprend pas l’utilité d’un indicateur, au mieux, elle ne lui accordera pas d’importance, au pire, elle en limitera la portée afin de ne pas être dérangé par le top-management (indicateur pastèque). Le dernier cas peut facilement s’illustrer par une équipe qui a volontairement limité la couverture de l’analyse de son code afin que l’outil de contrôle de la qualité de code ne remonte pas une mauvaise note au management.

Vous pouvez trouver des exemples d’indicateur dans cet article.

Mesurer un mindset et un comportement agile ?

Les pratiques agiles sont plus facilement mesurables que le mindset agile. C’est cependant ce dernier qui est le plus important. Plus le nombre de personnes qui auront cet état d’esprit est important dans l’organisation, meilleures seront les chances de réussite de la transformation. Les chances seront encore plus grandes si c’est le top-management lui même qui les incarne et les encourage. Le mindset agile peut s’observer par le comportement des personnes. Le manifeste agile est un bon référentiel pour voir si les personnes ont des comportements qui encouragent ces valeurs et ces pratiques.

Un comportement agile n’est pas facilement mesurable et sujet à plus d’interprétations que les pratiques agiles. Une équipe se dira par exemple agile puisqu’elle rencontre régulièrement son client (par le biais du manager) et qu’elle discute des problèmes (lors des points d’équipe). Mieux vaut l’encourager à s’essayer aux pratiques agiles, c’est à dire à des pratiques différentes de ce que l’équipe a l’habitude de faire.

Conclusion

L’efficacité d’une transformation agile se mesure avant tout aux résultats pour autant que vous ayez défini des objectifs au départ (devenir agile n’est pas un objectif suffisant). Pour suivre la transformation, il est important de s’intéresser à la fois au développement de l’agilité dans l’organisation mais aussi et surtout à son influence sur les résultats.

Les indicateurs de suivi de la transformation doivent être sélectionnés avec précision. Ils doivent être pensés pour avoir une influence positive sur le comportement des personnes et des équipes.

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