Cet article est le premier d’une série décrivant des exemples de canevas utilisables dans une démarche de transformation…Commençons avec avec une proposition très (trop ?) simple : la Culture Map d’Alexander Osterwalder, un auteur très connu dans ce domaine. Ce canevas est destiné à initier une réflexion sur les actions à mener pour transformer une culture d’entreprise, sujet très discuté en ce moment dans la communauté agile…

Description et téléchargement du modèle

Un canevas ?

Quelques définitions de « Canevas »

– Ensemble des lignes ou des points principaux de quelque chose : Canevas d’un plan.

– Ensemble des points principaux, trame d’un ouvrage, d’un exposé ;  schéma général : Le canevas d’une dissertation.

Ces définitions font ressortir le fait que le canevas oblige à ne conserver que les aspects principaux et structurants d’un concept ou d’un projet. Focalisation et priorisation sont les bonnes fées qui nous apprennent à commencer à terminer (et d’arrêter de commencer des foules de choses qui nous découragent et nous font perdre de vue l’essentiel) !

– Théâtre : plan sur lequel les comédiens italiens improvisaient autrefois leurs pièces.

J’aime bien cette référence à la comedia dell arte (et pas seulement parce que ça parle de théâtre : cf. ma conférence « Ce que le théâtre m’a appris d’agile » sur Infoq). C’est la parfaite maîtrise technique associée à une trame commune qui permet les improvisations créatives, on retrouve ce cocktail dans le Jazz. Le plan détaillé prédéfini limite les options et empêche les adaptations aux imprévus, sources d’innovation.

– Topographie : ensemble de points connus en position, servant d’ossature à un levé.

De cette définition, je retiens l’idée de partir des points connus pour donner du relief à notre dessin (dessein ?).

Toutes ces définitions me paraissent en lien avec l’utilisation croissante des canevas dans les approches de transformation agile. Les canevas ne sont pas des plans détaillés et figés, mais des outils dynamiques et visuels encourageant la conversation, la co-construction et la représentation visuelle des transformations à expérimenter.

Un outil visuel puissant

Adoptez le management visuel

Nous prônons inlassablement la mise en œuvre de managements visuels par les équipes. Nous en avons constaté à chaque fois les multiples bénéfices :

– le travail mené ensemble créé ou renforce le collectif

– une représentation commune du travail à effectuer émerge

– cette représentation commune permet la réflexion sur les processus de production, l’explication des règles et leur amélioration

– le partage des problèmes autorise la détermination de priorités des actions à mener

– les points de blocage, les goulots d’étranglement sont mis en évidence

– le suivi régulier de la progression apporte une meilleure adaptation aux imprévus

Et cette liste n’est pas limitée : je l’avoue en public, je suis fan des managements visuels !

Le canevas

Le canevas est un type particulier de représentation visuelle qui permet d’obtenir plusieurs de ces bénéfices. Il rend les conversations tangibles, en particulier lorsqu’il s’agit de décrire le passage d’Aujourd’hui (As-Is) vers Demain (To-Be). Il s’utilise comme support en atelier d’élaboration et structure la réflexion collective ou individuelle. Il représente la “Big Picture” sous forme simplifiée et immédiatement compréhensible. Le canevas généré permet ensuite d’expliquer aux personnes impactées ce qui va se passer ou qui est en cours. Il facilite enfin le suivi régulier de la progression des expérimentations.

The Culture Map

Alexander Osterwalder est connu pour avoir popularisé l’utilisation des canevas dans une démarche d’élaboration de produit et de business model innovant. Le “Business Model Canvas” et le “Value Proposition Canvas” sont ses deux modèles les plus connus. Se référer aux ouvrages : La méthode Value Proposition Design et Business model nouvelle génération.

En reprenant une idée de Dave Gray, Alexander a imaginé “The Culture Map” : un outil d’organisation du changement culturel souhaité par une organisation. La démarche se base sur deux questions très classiques en coaching :

• De quoi voulez-vous vous éloigner et vers quoi voulez-vous aller ?
• Comment l’organisation créé-t-elle un environnement qui puisse encourager les personnes à adopter les comportements attendus ?

Le sous-entendu implicite de cette dernière question mérite un coup de projecteur. Contrairement à l’idée reçue de l’existence d’une espèce de télécommande magique (« la Culture Zapette »), il n’est pas possible d’obliger quelqu’un à changer sa culture. Ce qui est possible, c’est seulement de créer un contexte favorisant l’émergence d’une culture et la mise en branle d’un cercle vertueux modélisé par l’index de computation de la PNL :

Les comportements (externes) modifient les processus (internes) mentaux, ceux-ci modifient à leur tout les comportements (externes). Les deux déclenchent des émotions positives (états internes) qui renforcent à leur tour l’adoption des comportements et des modèles mentaux désirés. Et la roue tourne et devient un cercle vertueux…

Alexander a présenté “The Culture Map” lors de différentes conférences et événements, en particulier lors d’un meetup Lean Startup Experience à Paris le 26 novembre 2015 : Alexander Osterwalder : How to improve your company’s innovation culture.

Description

La structuration du modèle est très simple : trois lignes matérialisent les trois étapes de réflexion amenant à la définition du changement culturel nécessaire pour obtenir les résultats attendus.

La première ligne représente les résultats (Outcomes), c-a-d les conséquences positives ou négatives découlant de nos comportements.

Par exemple, nous faisons face à un turn-over important que nous souhaitons endiguer.

Le bénéfice se traduit donc en creux : nous souhaitons limiter le turn-over d’ici à la fin de l’année.

La deuxième ligne (Behaviours) invite à réfléchir sur les comportements existants qui induisent les résultats actuels ainsi qu’aux comportements à adopter pour obtenir des résultats différents.

Comment nous nous comportons quotidiennement, particulièrement avec les autres ?

Exemple: Quels sont les comportements qui pourraient influencer ce turn-over important ?

• Nous ne partageons pas les apprentissages individuels.
• Nous ne célébrons pas les succès
• Nous parlons plus de rentabilité que de valeur produite pour nos clients

Enfin, la troisième ligne recense les influences culturelles favorables (enabler) ou défavorables (blocker) au changement souhaité. Celles-ci sont souvent renforcées intentionnellement ou non par le management ou les directions des ressources humaines.

Qu’est-ce qui pilote les comportements et provoque les résultats ? Vaste domaine où l’on retrouve les règles formelles et implicites, les procédures, les rituels, les habitudes, les croyances, les exemples de management…

Exemple :

Blocker : nous ne disposons pas de temps collectif.

Enabler : chacun communique une fois par mois sur ses apprentissages récents.

Quelques conseils

Il est important de sortir des énoncés généraux pour décrire des faits spécifiques, raconter des histoires.

Vous pouvez commencer par travailler sur les résultats et parcourir séquentiellement les autres catégories comme dans la description ci-dessus. Dave Gray a remarqué que commencer par les comportements fonctionne efficacement :

Quels comportements sont observables aujourd’hui ? Que produisent-ils ?

Revenir ensuite à la description de l’état désiré.

Affichez la carte dans un endroit visible et n’oubliez pas de la faire vivre en effectuant des revues régulières.

Pour plus de conseils, voir l’article “Best Practices: How To Use The Culture Map” sur le blog d’Alexander.

Chapeau !

Au final, vous pouvez tester le produit de votre réflexion en utilisant des questions issues des postures illustrées par les chapeaux de Bono :

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:6_chapeaux.jpg

Exemple de deux chapeaux particulièrement intéressants à solliciter car ils amènent un éclairage opposé sur une situation :

• chapeau noir (raison critique) : une raison pour laquelle ceci ne fonctionnerait pas ?

Ex.: parce qu’il n’y aura pas suffisamment de participation pour que l’initiative perdure.

• chapeau jaune (optimisme) : une raison pour laquelle ceci fonctionnerait ?

Ex.: parce que l’envie existe chez la majorité des collaborateurs

Ces nouvelles considérations vous amènent à compléter, raffiner votre production, maximisant les chances de succès de vos initiatives.

N’hésitez pas à me faire parvenir des liens vers des productions de Culture Maps, je serai ravi de les référencer dans ce blog !

Pour approfondir…

Vidéo d’Alexander Osterwalder, How to Intentionally Design a (Lean Startup) Culture, LSC15

Quelques articles de Dave Gray :

• The story of the first Culture Map talks about how I discovered the value of mapping culture at my own company.
• What is Culture Mapping and why should you care? talks about Culture Mapping as a way to de-risk large-scale change initiatives.
• Scaling the magic talks about how the Culture Map can help you hold on to a great culture as you grow.