Enerkem, entreprise québécoise innovante dans le domaine des technologies propres, a relevé un défi de taille en lançant le projet EcoPlanta à Tarragone, Espagne, visant à construire la première usine Européenne de production de méthanol et d’éthanol renouvelables à partir de déchets solides. Confrontée à un délai critique de trois mois pour sélectionner un partenaire stratégique, Enerkem a adopté une approche novatrice avec le Lean Agile Procurement (LAP) pour garantir une collaboration efficace et rapide.

Dans l’industrie pétrochimique, la sélection d’un partenaire de cette envergure prend généralement six mois au minimum. Comment Enerkem a-t-elle réussi à identifier son partenaire en évaluant efficacement l’alignement culturel et commercial entre son équipe et le partenaire, garantissant ainsi une collaboration fluide et efficace, et ce, dans un délai deux fois plus court que la norme ?

Enerkem, société du secteur des technologies propres dont le siège social se situe à Montréal, est le pionnier mondial de la production de méthanol et d’éthanol renouvelables à partir de déchets solides. Leur approche agile et innovante se reflète dans leurs méthodes de travail.

Fin 2022, Jérémy Bégot, alors Directeur des Achats Europe Asie, était confronté à deux problèmes majeurs : 

1. Accélérer la mise sur le marché d’EcoPlanta : cela commence par diminuer drastiquement le temps consacré au sourcing du partenaire EP, au centre du dispositif. L’objectif est de faire cette sélection en moins de 3 mois, au lieu de 6 à 8 mois habituellement.
2. Pour décarboner l’industrie, Enerkem a pour ambition d’être en capacité de livrer rapidement ses modèles d’usine et de les répliquer le plus facilement possible d’une installation à l’autre. L’EP joue un rôle crucial sur cet aspect car il va contribuer à la réplicabilité de ce modèle novateur. Enerkem cherche donc un partenaire qui va à la fois lui faire bénéficier d’un savoir-faire reconnu et en capacité d’innover et de rechercher constamment des améliorations.

En plus des expertises recherchées chez l’EP, Enerkem veut être en capacité d’estimer la qualité de collaboration entre les deux équipes, indispensable pour faire face aux multiples défis qui les attendent sur ce projet.

« C’était un défi amusant à relever. En tant que responsable des achats, je savais que le processus traditionnel prenait beaucoup plus de temps, mais la demande était de trois mois. C’est là qu’interviennent l’agilité et le Lean Agile Procurement. – Jérémy Bergot »

L’ÉQUIPE 

• Jérémy Bergot, directeur des achats Europe et Asie
• Nicholas Parke, Directeur du projet EcoPlanta
• André Breton, Manager des relations EP
• Francesco Izzi, Manager de l’ingénierie pour EcoPlanta
• Tamer Antar, Lead Ingénieur Process
• Daniel Stamegna, Ingénieur Projet
• Luca Straniero, Responsable des contrats
• Sophie Durand, Consultante LAP

La direction d’Enerkem a lancé un défi de taille à Jérémy Bergot : sourcer un fournisseur pour ce projet complexe en un délai extrêmement restreint de trois mois. 

La procédure classique aurait impliqué le lancement d’appels d’offres, l’invitation de partenaires potentiels à soumettre des propositions détaillées comprenant des centaines de livrables, et l’analyse minutieuse de chaque réponse pour finalement sélectionner un partenaire. Généralement, une telle sélection stratégique nécessite entre six et huit mois, voire plus. La question centrale était donc de savoir comment identifier un partenaire en seulement trois mois, compte tenu de la lourdeur d’un processus traditionnel aussi chronophage ? 

Face à ce défi, Jérémy a opté pour une approche novatrice en se tournant vers l’agilité et en explorant les principes du Lean Agile Procurement.

« C’était un défi amusant à relever. En tant que responsable des achats, je savais que le processus traditionnel prenait beaucoup plus de temps, mais la demande était de trois mois. C’est là qu’interviennent l’agilité et le Lean Agile Procurement. – Jérémy Bergot »

Jérémy a rapidement pris contact avec Sophie pour élaborer la stratégie autour de l’utilisation du LAP. Il s’agissait de gagner du temps en réduisant les échanges de documents, même si certains restaient indispensables, et de les remplacer par un maximum d’ échanges entre les équipes d’Enerkem et celles des sociétés consultées pour améliorer la compréhension des enjeux de chacun et accélérer l’échange d’informations pertinentes. 

Comme il était fondamental pour Enerkem de trouver un partenaire avec qui la collaboration allait être facile, ces échanges directs se sont avérés très importants pour faire connaissance entre équipes.

1ère étape : Constitution et alignement de l’équipe “LAP” Enerkem. A ce stade, les personnes-clés du projet étaient déjà identifiées. Un atelier de quelques heures a permis un alignement clair sur les enjeux du sourcing, les types de complémentarités recherchées chez le futur EP ainsi que le modèle de collaboration souhaité tout au long du projet. Le processus de prise de décision a été abordé : qui a le choix final de l’EP ? Quel est le niveau d’autonomie de l’équipe sur cette décision ?

2ème étape : Lancement appel d’offre avec documentation réduite au strict nécessaire. 3 fournisseurs sont consultés : deux avec qui Enerkem a déjà collaboré et un “outsider”

3ème étape : Sessions de rencontre “1 à 1” entre les équipes des différentes disciplines d’ingénierie pour faire connaissance et aborder les sujets techniques 

4ème étape : Programmation d’une journée de workshop par partenaire potentiel, avec les personnes-clés prévues sur le projet. Le workshop est structuré pour:

• permettre d’aborder l’ensemble des éléments de la réponse (organisation, répartition des ressources, structure de coûts, modèle de collaboration…)
• travailler ensemble sur la co-construction du planning projet et investiguer ensemble quelques idées d’optimisation

5ème étape : Remise des offres

6ème étape : Choix formel du partenaire, même si la décision était quasiment prise au soir du dernier workshop.

7ème étape : Démarrage rapide avec un contrat temporaire, le temps de finaliser le contrat définitif

« Pour donner une idée de l’ampleur de notre projet actuel, cela se traduit par la production de plus de 20 000 livrables, ce qui souligne l’envergure significative de ce contrat.  […] Je suis d’avis que produire une montagne de documents pour un appel d’offres n’est pas une nécessité. En tout cas, il n’est ni pertinent ni efficace de suivre un processus complet pour tous les contrats. Dans ce cas particulier, l’approche LAP s’est avérée parfaitement adaptée. – Jérémy Begot »

La capacité de décision de l’équipe Enerkem ! Toutes les personnes concernées par les conséquences de la décision étaient impliquées et alignées, les prises de décisions étaient claires et rapides, pas besoin de demander incessamment des validations.

Enerkem a également abordé cet appel d’offre avec l’idée qu’ils ne sélectionnent pas seulement un fournisseur, mais un véritable partenaire où chacun amène ses forces , en jouant la complémentarité. Je crois que ce qui m’a vraiment impressionnée chez Enerkem, c’est que malgré leur immense expertise, ils considèrent toujours qu’ils ont quelque chose à apprendre de leurs partenaires.

• Rapidité : Le défi du sourcing du partenaire EP en moins de 3 mois a été relevé. C’est deux à trois fois moins qu’habituellement. 
• Retours positifs de tous les fournisseurs suite à l’atelier de deux jours : ils ont apprécié la quantité d’information à laquelle ils ont pu accéder facilement par des échanges directes avec les bonnes personnes. Cela leur a fait gagner un temps considérable. 
• Le projet a pu démarrer rapidement grâce à l’établissement d’un contrat préliminaire, permettant ainsi le lancement des travaux en parallèle à la finalisation du contrat définitif.
• Dans un environnement complexe et en évolution rapide, l’équipe est le principal atout : le LAP permet d’évaluer l’adéquation humaine et la qualité d’une relation client fournisseur pour construire un véritable partenariat autour des enjeux du client. Enerkem a également prouvé la justesse de son choix en continuant à travailler avec ce partenaire sur d’autres projets. La signature d’un contrat de projets multiples atteste de la confiance mutuelle et de la qualité de la collaboration.
• Sur le plan financier, le LAP a permis de réaliser des économies substantielles. Comparativement à un appel d’offre traditionnel, l’approche Lean Agile Procurement a mis l’accent sur des échanges ciblés, réduisant ainsi les coûts liés à une documentation exhaustive. Cette économie a été positive des deux côtés.