Pour ceux qui ne connaissent pas (et ceux qui n’ont jamais travaillé avec moi parce que j’en parle tout le temps), l’Impact Mapping est un outil d’aide à la décision créé par Gojko Adzic qui de mon point de vue permet surtout d’économiser de l’effort et de l’argent en se focalisant sur ce qui a de la valeur pour l’entreprise.

Dans cet article, je vous présenterai ici la manière dont l’Impact Mapping vous permet d’identifier des hypothèses de fonctionnalités de votre produit mais aussi d’actions que les entités de votre entreprise pourraient mettre en oeuvre pour atteindre un objectif.

Ceci est un exemple d’utilisation, l’Impact Mapping étant un outil d’aide à la décision, il y a plein de manières de le construire.

Je vous présenterai aussi une technique particulière pour créer cet Impact Mapping.

Mise à jour 04/10/2018

Après avoir créé une multitudes d’Impact Mapping avec mes clients et pour moi-même, je me suis rendu compte qu’une des clés données dans cet article se révèle totalement contre-intuitive voir faussant notre conception de l’outil et le rendant difficile ) construire.

WHO : Quels acteurs ont un effet levier ou frein sur cet apport de valeur, qui sera impacté par l’atteinte de l’objectif. On parle aussi bien des utilisateurs, acteurs externes que d’acteurs internes à l’entreprise (la com’, la DAF, l’équipe de réal…).

Le but était de démontrer que l’Impact Mapping peut être utilisé pour créer des plans d’action pour les équipes internes et que l’écriture en Z a vocation à faire émerger les acteurs internes en s’assurant qu’ils aient un effet levier sur le WHAT relié à un acteur externe.

Ce formalisme pose deux problèmes :

1. Le fait de faire apparaître de l’interne, dans le WHO, au même niveau que les acteurs externes, modifie notre focalisation. Cela a tendance à renforcer la tendance de nos organisations à se regarder le nombril et oublier les clients. Il est plus facile de se pencher sur notre fonctionnement que celui de nos clients ce qui dévie l’outil de son intérêt principal qui est de savoir comment influer sur nos acteurs externes pour atteindre nos objectifs.
2. C’était aussi oublier que l’Impact Mapping est un outil de matérialisation de notre flux de pensée. Notre flux de pensée est principalement linéaire (cause/effet), potentiellement cyclique (pensée systémique) mais certainement pas en Z. De ce fait, le modèle était difficile à concevoir mentalement.

Pour simplifier le travail sur l’outil, je recommande donc, non pas de ne plus traiter les acteurs internes mais de les repositionner dans le modèle.

Ainsi ce formalisme est plus intuitif, on fait avancer notre flux de réflexion et aussi plus facilement lisible lorsqu’il vous faudra choisir les impacts les plus significatifs et ainsi définir les actions les plus prioritaires.

Fin de la mise à jour…

Tout d’abord, ça se présente comment ?

L’Impact Mapping se présente sous la forme d’une carte heuristique, c’est à dire un graphique en forme d’arbre représentant des idées, des concepts reliés entre eux autour d’un élément central.

Le bloc central tire des branches qui tirent à leur tours d’autres branches et ainsi de suite.

L’impact Mapping représente les niveaux d’interaction et d’effet levier ou de frein que peuvent avoir des fonctionnalités, des actions sur un objectif central. Il est construit lors d’un atelier où sont conviés différents acteurs de l’entreprise afin de construire un plan de fonctionnalités ou d’actions.

Il se construit autour de 4 nœuds :

WHY : L’élément central de la cartographie.
Il doit indiquer de manière courte, mesurable, atteignable l’objectif que vous voulez atteindre pour l’entreprise et qui justifie qu’on y mettre l’effort.

Gagner une somme d’argent (Augmenter le CA de 1000€ en un mois) ? Gagner des utilisateurs (Augmenter le nombre d’utilisateur de 1000 en un mois) ? Gagner de la notoriété et de l’image de marque (Apparaître en couverture de tel magazine en trois mois)?

Pour aller chercher les vraies raisons, je m’aide généralement des 5 Pourquoi pour débroussailler cette partie et aider le groupe à se focaliser sur les vrais éléments de valeur : “Nous voulons plus de…” ou “Nous voulons moins de…”.

Prenons l’exemple d’une entreprise de construction de vélo qu’on appellera Beaucycle qui s’apprête à construire son “Vélo 3000”, leur WHY pourrait être “+ 1000 clients en 3 mois”.

Cette partie conditionne l’angle d’attaque de toute la réflexion : réflexion business ? technique ? tourné vers l’interne ? vers l’externe ?

On tire ensuite de ce bloc WHY, un ou plusieurs WHO

WHO : Quels acteurs ont un effet levier ou frein sur cet apport de valeur, qui sera impacté par l’atteinte de l’objectif. On parle aussi bien des utilisateurs, acteurs externes que d’acteurs internes à l’entreprise (la com’, la DAF, l’équipe de réal…).

Si l’on reprend notre exemple de Beaucycle, les acteurs pourraient être “Michel le cycliste féru”, “Lucette l’automobiliste”, “le service communication”, “l’atelier de construction” et même “le centre de facturation” qui sera sans doute impacté si le produit est payant…

De ces WHO, on va tirer un ou plusieurs HOW

HOW : Lorsqu’on s’intéresse à un utilisateur, le HOW servira à étudier le comportement sur lequel nous devons travailler, s’il n’achète pas, il faut qu’il achète, s’il ne fait pas de vélo, il faut qu’il s’y mette, s’il en fait peu, il faut qu’il en fasse plus…

Quand on s’intéresse aux acteurs internes, on va chercher des leviers qui auront un effet sur le comportement de nos utilisateurs. Pour que Michel achète, la com’ et l’atelier de construction doivent l’attirer, pour que Lucette se mette au vélo, il faut que la com’ la sensibilise au bienfait du vélo et que l’atelier construise un vélo facile d’usage. La DAF devra de son côté facturer. Ne rentrons pas encore dans les détails…

Enfin de ces HOW, on va tirer un ou plusieurs WHAT

WHAT : Dans cette partie, nous allons décrire ce que nous devons faire pour faciliter ou empêcher le How de notre acteur.

Lorsqu’on s’intéresse au comportement d’un utilisateur, on va se mettre à sa place et chercher les bons leviers à activer.
Pour que Michel achète chez Cyclo Shop où il va souvent, on pourrait avoir des couleurs vives sur le vélo pour attirer son regard.
Pour Lucette, on pourrait avoir un encart dans Santé Mag’ qu’elle lit beaucoup, proposer des petites roues sur le vélo…

Ces points nous permettrons d’alimenter le plan d’action des services internes.

Que peut faire le service com’ pour attirer le regard de Michel ? En créant des affiches “Le Vélo 3000 jaune fluo, bientôt ici” placardé chez Cyclo Shop.

Pour Lucette, l’atelier de construction sait qu’il doit construire un mécanisme de petites roues et le service com’ qu’il doit avoir un encart pub dans Santé Mag’ où il précise les bienfait du vélo 3000…

Pour la DAF, il va falloir mettre à jour leur logiciel de compta, il faut peut être penser à ajouter dans nos acteurs le service informatique qui va devoir paramétrer le logiciel…

En effet, la mécanique de l’outil permet de faire émerger de nouveaux blocs au fil de la discussion.

Garder le fil

Comme vous l’avez vu sur les images, l’Impact Mapping se présente sous la forme de branches qui vont se tirer de gauche à droite avec la possibilité de traiter isolément les branches les unes par rapport aux autres.

Pour aller un peu plus loin, voici une pratique particulière pour aller chercher le chemin critique et non une liste large d’éléments, garder le fil de votre réflexion pour générer votre carte.

Reprenons depuis le début notre exemple :

1. Définissez le WHY. Vous pouvez, à ce niveau réfléchir à tous les personnages pouvant impacté votre WHY mais priorisez les de manière à ressortir l’acteur le plus direct dans cet apport de valeur, celui qui vous apporte une valeur directe et concentrez vous, dans un premier temps sur ce dernier.
   Par exemple, pour Beaucycle, identifions Michel comme l’acteur principal et posons nous la question du premier comportement à changer”. Que doit-il faire pour impacter ma valeur ?” et sortez un premier How, le plus puissant. Dans le cadre de notre exemple, imaginons que le How le plus puissant serait de voir le produit ce qui pourrait permettre à Michel d’en parler à ses amis même si lui même ne l’achète pas.
2. De ce HOW, vous allez faire émerger un WHAT à fort effet levier, au niveau de Michel : “Le vélo est en vente dans sa boutique”.
   Posez vous la question de savoir si ce WHAT engage un autre acteur.
3. Allez donc chercher le nouveau WHO en question et cherchez à savoir quel rôle il joue. Dans notre cas, nous identifions tout d’abord l’atelier de construction qui va devoir attirer l’oeil de Michel en construisant un vélo jaune.

Répétez l’opération jusqu’à avoir un fil conducteur qui vous aura permis de détecter les acteurs les plus impactants, les comportements les plus impactants et vos actions les plus impactantes.

L’idée est donc d’avoir une réflexion en Z comme dessiné ci dessus plutôt que d’avoir un traitement branche par branche où on prendrait chaque acteur 1 par 1 et on déroulerait les 4 étapes avant de passer au suivant…

Le résultat de cette pratique est un minimum vital qui permettrait de valider la première hypothèse de votre plan d’action avec un effet d’impact maximal.

J’avais utilisé cette technique pour permettre à une startup sur Lyon de concentrer ses efforts en vue de débloquer des fonds.

Vous avez d’autres manières d’utiliser l’impact mapping ? N’hésitez pas à les partager !