Coupons court au suspens, une transformation agile qui stagne dans les couches basses (opération – développement), moyennes (middle management) ou hautes (top-management) de l’entreprise n’a que peu de chance d’aboutir. La transformation doit s’accomplir à tous les niveaux. Est-il possible d’initier une transformation agile par le bas qui se diffuse aux autres niveaux?

J’ai eu l’occasion de vivre une telle expérience avec l’un de mes clients; voici ce que j’en ai appris. Une transformation agile par le bas ne se planifie pas vraiment, elle se vit: la notre a démarré doucement, sous la forme d’une rétrospective.

La vie d’une équipe est caractérisée par des victoires mais aussi des difficultés. Lorsque ces dernières deviennent récurrentes et qu’en plus leur fréquence augmente, il est temps de dire STOP!!!. Notre équipe a réussi à faire ce break et nous avons pris le temps d’analyser la situation:

Qu’est ce que vous pensez de notre façon de travailler, qu’aimeriez-vous améliorer?

En posant cette question à tous les membres de l’équipe, sous forme d’interview, nous avons récolté de la matière et de l’énergie pour amorcer un changement. A ce moment là, nous n’étions pas encore sensible à l’agile mais nous avons trouvé les réponses à nos questions dans cette littérature.

Petit à petit, nous avons réussi à créer un backlog et défini un moyen de l’utiliser à l’aide de user stories; nous nous sommes rapproché du modèle Kanban pour réduire notre temps de cycle puis avons investis dans des serveurs de builds et de tests d’intégration. Aujourd’hui, nous commençons à nous intéresser à la livraison continue.

Nous avons fait beaucoup de chemin depuis “la question”. L’équipe a développé une culture agile et est rentrée dans une dynamique d’amélioration continue.

A l’échelle de l’organisation, cette équipe est microscopique. Elle fonctionne bien à son niveau mais la valeur qu’elle produit met du temps pour arriver en production. Bien qu’elle soit très outillée pour les tests d’intégration de son périmètre, il y a encore beaucoup de tests à réaliser aux niveaux des autres couches, inaccessibles pour elle. La phase de déploiement est réalisée à la main et demande beaucoup de précaution.

Qu’elles sont les évolutions possibles?

Stabilité

• L’équipe reste dans sa dynamique d’amélioration continue sur son périmètre.
• L’organisation conserve son mode opératoire.

Intérêt pour l’agile

• L’efficacité de l’équipe a été détectée par l’organisation.
• Le middle et/ou top management projettent des actions de transformation.

Retour aux anciennes méthodes

• L’équipe se voit dans un système qui n’évolue pas comme elle.
• Les leaders agiles sont frustrés d’avoir atteint les limites du systèmes qui pourtant a beaucoup de potentiel et se tournent vers d’autres organisations.
• La dynamique d’amélioration continue s’éteint. Au mieux, l’équipe restera dans cet état. Au pire, elle régressera vers les anciennes pratiques.

Transmission

• L’équipe rêve d’une organisation agile mais sait qu’elle a peu de chance d’être repérée par le système en continuant à n’être que simplement efficace.
• L’équipe fait sa propre communication et sème des messages dès que cela est possible.
• Elle se rapproche des équipes connexes pour partager ses pratiques.
• Le noyau agile qui est en train de se former a réussi à intéresser le middle et/ou top management.

Pour qu’une transformation agile par le bas puisse s’opérer, il y a donc deux options:

1. Passive: l’organisation s’intéresse à une équipe qui fonctionne bien et essaie d’appliquer le modèle à d’autres équipes.
2. Active: l’équipe s’installe comme leader sur les pratiques agiles. Elle fait beaucoup de communication sur le sujet et attire les équipes dont elle a l’expérience des problèmes. L’organisation finira par remarquer la transformation de ces équipes et pourra faire le choix de l’encourager.

Alors, c’est gagné? pas encore!! L’organisation s’intéresse désormais à l’agilité et décide d’opérer une transformation. Cette démarche est semée d’embûches, notamment en raison de la résistance au changement qui touche tous les niveaux. Il est conseillé à ce moment là de se faire accompagner pour maximiser les chances de transformation. On pourra notamment emprunter les différentes étapes décrites dans le modèle de John Kotter pour réussir durablement le changement.

Comme discuté au début, l’idée n’est pas ici de mettre en avant l’approche bottom-up par rapport à la top-down mais plutôt d’indiquer des pistes de transformation à partir d’initiatives des équipes sur le terrain. Le changement ne pourra s’opérer qu’avec le soutien de la direction et l’appropriation par les équipes opération / développement (voir la métaphore du sandwich dans cet article). Une fois la transformation enclenchée, il est peut être astucieux de miser sur le middle-management pour assurer la continuité de l’agile sur le long terme. (voir l’article de Jean Claude Grosjean Dans la peau du Manager Agile).