A quel rythme une équipe se transforme ? Comment conjugue t-elle production et amélioration ? Comment le coach agile peut-il trouver sa place dans une équipe opérationnelle déjà bien occupée ? Doit-il attendre qu’elle soit disponible pour pouvoir travailler avec elle ? L’ensemble de ces questions ont leur réponse à un seul endroit : le cadrage. Si cette affirmation ne vous suffit pas, voici son développement ci-dessous.
Le cadrage est une étape essentielle du coaching. Il permet de discuter et d’évaluer le rythme de transformation de l’équipe afin de trouver le bon dosage entre production et amélioration. Le rôle du coach est expliqué durant le cadrage. Il ne tient pas une place dans l’équipe car il n’en fait pas partie. ll apporte de nouvelles habitudes et pratiques à l’équipe, sur un temps qui est convenu durant le cadrage. Il n’a pas besoin d’attendre que l’équipe se rende disponible car la plupart de ses interventions ont été planifiées avant le démarrage du coaching.
Le rythme de transformation
Durant le cadrage, le coach détaille les principaux rendez-vous hebdomadaires qu’il souhaite avoir avec l’équipe et le manager. Dans mon cas, je recommande le rythme d’un atelier d’amélioration continue avec toute l’équipe (dont le manager) par semaine. Je demande aussi à m’entretenir avec le manager d’équipe une fois par semaine pour m’assurer de l’alignement équipe – manager sur le coaching et avoir son feedback sur les améliorations en cours. Le contenu de ces ateliers n’est pas défini à l’avance. Seul les créneaux horaires sont réservés pour toute la durée du coaching (des itérations de 3-4 mois renouvelables). Les ateliers, d’une durée d’une ou deux heures, sont menés en plus des cérémonies agile (daily, retro, etc.).
Le contenu des premiers ateliers est initialisé durant le kickoff du coaching (voir article). Durant ces ateliers hebdomadaires sont discutés le problème du moment et la solution à expérimenter sur les prochaines semaines.
Présenter ce cadre de coaching permet au manager et à l’équipe de prendre conscience des impacts sur leur quotidien, notamment le temps des cérémonies et des rendez vous avec le coach qui ne sera pas consacré à de la production. Ainsi le temps utilisé pour l’amélioration continue (à la place du temps de production) sera une ressource à considérer pour démarrer un coaching. Le coach doit aussi veiller à ce que les améliorations ne soient pas réalisées en best-effort, ce qui n’aurait pas de sens si l’objectif est de développer l’amélioration continue.
Le coach ne fait pas partie de l’équipe
Le coach n’a pas à tenir une place particulière dans l’équipe. Il est là pour provoquer le changement, c’est à dire permettre à l’équipe de sortir des schémas problématiques qu’elle entretient jour après jour (homéostasie). Il ne s’installe pas avec l’équipe qu’il coache.
Le coach n’attend pas l’équipe
Le coach n’a pas besoin d’attendre l’équipe car les principaux rendez vous ont été planifiés durant le cadrage. Le manager a une influence très importante sur la tenue des cérémonies et des ateliers. Pour la réussite du coaching, il est primordial de s’assurer que le manager a réellement envie de ce coaching (le souhait d’une situation différente), qu’il est prêt à y mettre les moyens (son temps et celui de son équipe) en l’encourageant.
Il est plus raisonnable de ne pas lancer un coaching si les bonnes conditions ne sont pas réunies. Il est aussi raisonnable de proposer une pause ou l’arrêt du coaching si les priorités ont changé (par exemple, à la suite à deux sessions consécutives qui sont annulées pour des priorités de production).
Conclusion
Le coach n’attend pas l’équipe, il ne s’adapte pas à sa disponibilité. Il s’assure que le cadre du coaching est clair et que tout le monde souhaite s’y engager pour maximiser les chances de succès. Une équipe qui ne se rend pas disponible pour le coaching est probablement le symptôme d’un cadrage incomplet ou bien d’un changement de priorité de l’équipe et du manager dont il faut rapidement discuter.
Alors le coach n’attend jamais vraiment les équipes ou les managers ? Et bien si, il existe des moments importants que le coach peut partager avec des membres de l’équipe ou le manager, sans que cela soit réellement planifié, comme des discussions informelles autours de la machine à café par exemple. En étant suffisamment à l’écoute, le coach agile peut détecter une difficulté ou un besoin et y répondre, soit avec des conseils, soit en posant les bases d’une vrai session de coaching (écoute et embarquement) qui se déroulera postérieurement. Encore faut-il que le coach se rende disponible pour ces discussions informelles :).
