Origine et Définition des OKR

Les OKR trouvent leurs origines chez Intel, où Andy Grove, l’un des dirigeants, a conçu ce cadre pour aller au-delà du management par objectifs classique. John Doerr, un ancien collaborateur de Grove, a largement contribué à la vulgarisation des OKR à travers son livre “Measure What Matters” et le site “What Matters”. 

Les OKR se composent de deux éléments principaux : les objectifs, qui définissent ce que vous souhaitez accomplir, et les résultats clés, qui mesurent les progrès réalisés vers l’atteinte de ces objectifs. Les objectifs sont souvent fixés sur une base annuelle, tandis que les résultats clés sont revus trimestriellement pour garantir un suivi régulier et une adaptation rapide aux changements.

Les Cinq Super Pouvoirs des OKR

Les OKR offrent cinq super pouvoirs essentiels pour toute organisation :

Focus 

Les OKR permettent aux entreprises de concentrer leurs efforts sur les priorités stratégiques. En déclinant les objectifs de la vision, de la raison d’être et de la mission de l’organisation, les OKR aident à prioriser les actions essentielles pour atteindre les objectifs fixés.

• Quels sont les défis qu’il faut absolument accomplir pour passer un cap ? 
• Quels sont les défis à relever pour survivre ? 

Alignement

En connectant les objectifs individuels, d’équipe et d’entreprise, les OKR assurent une cohérence et une direction commune. Cela évite les collisions et les silos organisationnels, garantissant que toutes les équipes travaillent en harmonie vers les mêmes buts.

Engagement

En impliquant activement les équipes dans la définition de leurs propres objectifs et résultats clés, les OKR favorisent l’engagement et la motivation des collaborateurs. Cela crée un environnement de travail où chacun se sent responsable et investi dans la réussite collective.

Suivi

Les OKR sont un outil puissant pour le management au quotidien, permettant un suivi régulier et précis des progrès. Les revues trimestrielles des résultats clés permettent d’identifier rapidement les obstacles et d’ajuster les plans d’action en conséquence.

En 1 à 1, les managers peuvent questionner les collaborateurs sur leurs résultats clés (KR). Cela permet de vérifier si le collaborateur est bien focalisé sur ses priorités. Le manager peut le challenger et l’aider à revenir sur ses priorités si nécessaire, assurant ainsi que chaque membre de l’équipe reste aligné sur les objectifs stratégiques.

En réunion d’équipe, les managers peuvent interroger l’équipe sur les difficultés rencontrées et sur l’état d’avancement des KR. C’est aussi l’occasion de compter sur la solidarité de l’équipe pour surmonter les obstacles et atteindre les objectifs. 

À la fin de chaque trimestre, les équipes se réunissent pour examiner les points suivants :

• Comment cela s’est-il passé ? 
• Quelles ont été les difficultés ? 
• Quel est le niveau de confiance pour atteindre les KRs sur la période qui suit ?
• Comment faire pour atteindre collectivement les OKR ?

Dépassement

Les OKR encouragent une culture de l’ambition et du dépassement de soi. En fixant des objectifs ambitieux mais atteignables, les entreprises incitent leurs équipes à se dépasser et à trouver des solutions innovantes pour atteindre leurs buts. Si les objectifs sont atteints trop facilement, c’est qu’ils n’étaient pas assez ambitieux.

Par exemple, lors du lancement de Chrome, Google avait initialement fixé un objectif de 20 millions d’utilisateurs par semaine. N’ayant pas atteint ce résultat, ils ont revu leurs OKR et ont formulé des objectifs dans lesquels ils pouvaient réellement se projeter. L’un de ces objectifs était : “Surfer sur Chrome doit être aussi rapide que feuilleter un magazine”.

Chaque année, même s’ils n’atteignaient pas toujours leurs résultats clés, Google continuait de fixer des objectifs ambitieux pour se mettre en tension et se surpasser. Cette approche leur a permis de progresser constamment, d’innover et de finalement atteindre des résultats impressionnants.

Comment Écrire des OKR

Pour écrire des OKR efficaces, il est essentiel de commencer par une compréhension claire de la vision et de la mission de l’organisation, car les objectifs doivent découler directement de ces éléments fondamentaux.

L’objectif (O) :

• Ambitieux : Il doit pousser l’organisation à se dépasser.
• Inspirant : Il doit motiver et engager les équipes.
• Clair : Il doit fournir une direction précise pour l’année ou la période définie.
• Sans chiffre nécessairement : Il peut être formulé de manière qualitative.

Les Résultats Clés (KR) :

• Spécifiques : Ils doivent être clairement définis et non ambigus.
• Mesurables : Ils doivent permettre une évaluation objective des progrès.
• Fixés sur une base trimestrielle : Ils doivent permettre des révisions et des ajustements réguliers.
• Factuels et limités dans le temps : Ils peuvent avoir des délais clairs et être basés sur des données vérifiables.
• Dans la zone d’action de la personne ou l’équipe en charge de piloter ce KR

Exemple d’OKR dans deux industries différentes 

Quelques erreurs fréquentes

Il est courant de rencontrer certaines erreurs lors de la mise en place des OKR. Voici quelques-unes des plus fréquentes et comment les éviter :

• Trop d’objectifs tuent l’objectif : Limitez-vous à un maximum de 3 objectifs. Demandez-vous quels sont les défis les plus importants à relever cette année. Trop d’objectifs dispersent les efforts et réduisent l’efficacité de la méthode.
• Des objectifs non alignés : Un fonctionnement où chaque équipe définit ses OKR sans croisement avec les autres entraîne une perte d’alignement. Les objectifs doivent être cohérents entre eux et contribuer ensemble aux priorités stratégiques de l’organisation. Sans cela, l’intérêt de la méthode est perdu.
• Des objectifs ni ambitieux ni motivants : Osez fixer des objectifs qui incitent à se surpasser. Des objectifs trop faciles à atteindre ne stimulent pas l’innovation ni l’effort collectif. Les OKR doivent pousser les équipes à se dépasser et à chercher des solutions nouvelles et innovantes.
• Une confusion entre résultats et solutions : Il est essentiel de ne pas transformer les résultats clés (KR) en plans d’action. Les KR doivent rester des indicateurs de succès mesurables. La question clé est : quels sont les résultats tangibles qui nous indiqueront que nous sommes sur la bonne voie ? Ensuite, identifiez ce qu’il faut mettre en place pour atteindre ces résultats.
• OKR descendus en top-down : Évitez une approche descendante pure. Les OKR doivent être le fruit d’un processus graduel, avec plusieurs allers-retours entre les niveaux de l’organisation. Impliquez les équipes pour qu’elles contribuent activement à la définition de leurs objectifs, garantissant ainsi leur engagement et leur responsabilité.

Conclusion

Les OKR (Objectives and Key Results) sont une méthode qui permet d’accompagner les changements de cap, les transformations et les défis majeurs. En aidant à prioriser les actions essentielles, les OKR permettent aux entreprises de se concentrer sur ce qui est véritablement important pour l’organisation.

Les OKR permettent un meilleur alignement. Les objectifs individuels, d’équipe et d’entreprise sont cohérents les uns avec les autres et contribuent tous à l’objectif final de l’organisation. Cette cohérence est renforcée par l’engagement des équipes, qui sont activement impliquées dans la définition et l’atteinte de leurs objectifs.

Enfin, en tant qu’outil de management, les OKR offrent un cadre structuré pour le suivi des progrès et la mise en mouvement des équipes vers de nouveaux challenges. Les revues régulières permettent d’ajuster les plans d’action et d’assurer que chacun reste concentré sur ses priorités. En somme, les OKR sont un levier puissant pour stimuler l’innovation, renforcer la collaboration et atteindre des objectifs ambitieux.

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