Notre rapport au travail a profondément évolué. Le contexte récent, en télétravail pour certains, le questionnement sur l’utilité de son travail pour d’autres, ont d’ailleurs accéléré ce processus. Ils obligent les entreprises et les organisations à réévaluer leurs modes de management.
De nombreuses études nous apprennent que ce sont essentiellement des facteurs de motivation intrinsèque qui permettent à l’être humain de s’engager. Daniel H. Pink, (auteur de l’ouvrage « la vérité sur ce qui nous motive », paru en 2016 chez Flammarion) a identifié trois facteurs majeurs de motivation :
· L’autonomie ;
· La maîtrise et le développement de nos compétences ;
· Le sens que l’on donne au travail.
Devenir un manager-leader
Pour favoriser l’engagement des collaborateurs, les organisations et les managers doivent créer un environnement propice au développement de ces facteurs. Le manager est invité à faire évoluer son attitude : plutôt que de se positionner en tant que « chef de projet opérationnel », qui ordonne et contrôle, il devient un manager-leader qui accompagne son collaborateur, l’aide à progresser et à trouver ses propres réponses.
Mais cet engagement ne pourra se réaliser que si les règles du jeu sont claires. En effet, une mission mal définie ou un périmètre d’action flou sont parfois source de démotivation, voire de conflit.
Le manager reste donc le garant du cadre. Comme dans l’éducation, des règles claires et explicitées, permettent d’éviter les crises.
Le cadre protège et libère. Vincent Lenhardt, coach et auteur de nombreux ouvrages de management, explique d’ailleurs que « le manager crée les conditions de l’autocontrôle : il donne des protections et des permissions qui permettent aux énergies de se libérer et aux acteurs de se responsabiliser ».
Ainsi le manager s’assure de l’application des règles (qui peuvent être co-construites) et sait les rendre visibles de tous. Pour cela, il peut faire des retours ou « feedback » réguliers et précis auprès de ses collaborateurs. Une multitude de retours francs et constructifs contribuent à éviter des conflits dus à l’accumulation de rancœurs et de différences d’interprétations.
Vous souhaitez faire un feed-back à un collaborateur ? Voici quelques points clés :
1. Assurez-vous que la personne est consentante pour recevoir ce retour (sur son travail, sur la situation).
2. Détaillez le contexte afin de vérifier que la personne a bien compris et puisse appréhender la situation correctement.
3. Listez vos observations de la façon la plus factuelle possible (gare aux interprétations), soyez précis, ne pointez pas les erreurs.
4. Exprimez vos ressentis. Revenir sur les faits et les ressentis procurés permet à l’autre de mesurer leur impact, sans blâmer qui que ce soit.
5. Expliquez votre demande.
6. Suggérez par des exemples d’actions concrètes pour que l’autre personne apprécie vos besoins avec plus de précision.
7. Proposez une piste ou faites des suggestions pour faire avancer la situation.
Bonne expérimentation ! Soyez indulgent avec vous-même et avec autrui, vous apprendrez ce changement de posture petit à petit.
