« On aimerait être plus agiles » Cette demande est très répandue de nos jours !

La prise de conscience des décideurs se fait autour des difficultés rencontrées :

–          On fait plein de choses mais rien n’avance vraiment,

–          On part dans trop de directions en manquant de structure,

–          On a du mal à sortir des produits ou des solutions avec efficience,

–          Nos équipes sont sur sollicitées, voire au bord du craquage,

–          La direction pense qu’on ne va pas assez vite, les équipes pensent qu’on va trop vite pour travailler bien,

–          Les clients ne bénéficient pas du niveau de service que l’on souhaiterait proposer,

–          On est comme un paquebot, pour bouger quand il faut s’adapter à des conditions changeantes. On aimerait ressembler plus à un speed-boat 🛥️

🔥Le hic c’est qu’avec tous ces signaux qui clignotent rouge, les équipes ne savent pas forcément par quoi commencer ou sur quel levier agir.

C’est bien la question importante en effet, car sans réponse à cette question, des actions sont engagées tous azimuts, formation des équipes à l’agilité, recrutements pour développer les moyens sur les produits et projets, campagnes « j’aime ma boite » pour travailler le bien-être des collaborateurs, présence de coachs agiles au sein des équipes… Comment savoir quel levier va produire quel résultat ? 🤔

Vous pouvez chercher la réponse dans une boule de cristal ou la demander au génie de la lampe… ou, bien mieux, procéder à un scan de votre organisation.

Ce « Goood scan » comme on l’appelle chez nous, c’est une identification des points bloquants dans votre organisation. Et bien sûr, ce ne sont pas les mêmes d’une entreprise à une autre.

Cas 1 : une entreprise de 700 personnes en très forte croissance sur son marché nous sollicite pour « accompagner le changement auprès des opérationnels afin que la transformation digitale soit mieux acceptée ».

Nous aurions pu, sur cette base, proposer des ateliers aux utilisateurs finaux pour travailler sur l’impact du digital sur leur fonction et aborder les risques, opportunités et demandes de soutien avec eux. Nous n’avons pas procédé ainsi.

🔍Après un diagnostic de 3 semaines, la problématique reformulée par nos coachs et validée par l’ensemble des parties prenantes est la suivante : « structurer notre organisation autour de la digitalisation de nos processus métiers et soutenir nos équipes projet (métier et IT) par des méthodes plus agiles ».

🗝️En effet, l’organisation autour de la production des outils digitaux n’étant pas optimum et la priorisation trop complexe, les projets sont livrés à peine stabilisés et sur une base métier peu consensuelle, ce qui génère gênes et frustration pour les utilisateurs finaux ainsi qu’une difficulté à soutenir le rythme de la croissance de l’entreprise.

On voit que le levier d’intervention est très différent après reformulation de la problématique et que les acteurs impliqués dans l’amélioration sont également différents. Le bénéfice final concernera par rebond les utilisateurs finaux, avec une meilleure qualité des applicatifs utilisés, leur pertinence pour leur activité métier et la stabilité du système d’information).

Cas n°2 : un éditeur de matériel industriel nous fait une demande d’accompagnement pour déployer les méthodes agiles et voir comment elles peuvent améliorer la production des équipes.

🔍Après 30 entretiens et observations, nous identifions une injonction paradoxale majeure au sein de la structure, visant à la fois à déployer les projets historiques, tout en étant sur une dimension R&D innovation sur de nouveaux produits, sans clarification de ces deux dimensions. Nous mettons également en exergue une injonction paradoxale sur le niveau de qualité attendu rapporté aux délais extrêmement serrés pour le faire.

🗝️Après ce diagnostic initial et après 30 jours d’accompagnement-coaching des équipes opérationnelles et de l’équipe de direction, la stratégie produit est clarifiée, les rôles précisés, les équipes sont au clair avec les critères de priorisation et la valeur client à construire. Les premiers gains en efficacité de la production se font sentir.

Alignement, responsabilisation, méthode et focalisation génèrent des résultats.

On voit que, au-delà d’apporter des solutions toutes faites “prêt-à-porter”, il s’agit de faire de la haute couture pour bien cibler les leviers qui vont changer la donne, qu’ils soient opérationnels, managériaux et/ou culturels.

Dans ce type d’approche, l’enjeu est de savoir dialoguer aussi bien avec les équipes terrain qu’avec l’équipe dirigeante pour travailler l’alignement. C’est aussi une capacité à dire les choses, à être confrontant pour ne pas se fondre dans la logique actuelle de l’entreprise mais bien garder une vraie capacité de recul qui fait la différence.

Il nous semble que c’est la méthode produisant les meilleurs résultats pour travailler sur l’agilité organisationnelle et qu’elle évite de damner son âme avec un génie manipulateur.