Vous êtes acteurs d’une transformation au sein de votre organisation et vous ne savez pas trop par où commencer ? Vous avez démarré une transformation agile en amenant de nouvelles pratiques aux équipes DSI et il vous est difficile de capter les métiers ? Certains frameworks agiles vous font peur et vous vous demandez s’il existe d’autres façons d’apporter de l’agilité dans votre organisation ?

Ce retour d’expérience va sans aucun doute vous intéresser !

Et si pour embarquer les métiers dans une transformation agile, il fallait commencer par eux ? 

Découvrez aujourd’hui le témoignage de Nicolas et Estelle, coachs agiles Goood! qui nous partagent leur expérience d’une transformation qui commence par une collaboration plus étroite entre tous les acteurs et une pincée d’agilité dans les cadrages de projets.

Estelle, Nicolas, Quelle est cette fameuse transformation et qu’est-ce qui l’a motivé ? 

L’impulsion de cette transformation par la direction générale vient d’un besoin d’améliorer le vécu des acteurs sur les projets et de pouvoir compter sur les projets engagés pour délivrer de la qualité en tenant leurs budget et délais.

L’amélioration de la collaboration des acteurs et le focus sur la partie amont des projets ont été identifiés comme les deux leviers les plus impactants pour répondre à cette problématique et ce quel que soit le mode de fonctionnement de l’équipe de réalisation (cycle en V, agile, etc.). Par conséquent, nous apportons de l’agilité dans le cadrage des projets sans pour autant parler de cadrage agile.

Pourquoi avoir choisi de nous parler de cette expérience en particulier ?

Nous avions à cœur de partager une expérience un peu à contre-courant de ce que nous faisons généralement dans les transformations agiles depuis quelques années.

En effet, dans les grosses organisations ces transformations agiles sont souvent à l’initiative et portées par les DSI. Ainsi, à un moment donné se pose logiquement la question de mettre en mouvement les métiers pour les embarquer dans le changement de façon de travailler, qui est déjà souvent bien démarré côté DSI.

Dans notre contexte, l’élan de la transformation vient d’un besoin de mieux collaborer entre les acteurs projets répartis dans les différents silos de l’organisation. Ce besoin a été exprimé par les collaborateurs eux-mêmes dans une enquête de satisfaction interne et entendu au plus haut niveau de la direction.

Quelles étaient les hypothèses de départ ?

L’hypothèse principale est que la combinaison de l’amélioration de la collaboration des acteurs et du focus sur la partie amont des projets permettra de résoudre, au moins en partie, la problématique.

L’amélioration de la collaboration des acteurs doit permettre une meilleure complétude des travaux à mener, un meilleur alignement et une meilleure qualité basée sur l’intelligence collective. 

Le focus sur l’amont des projets et dans notre cas sur le cadrage, partait de l’hypothèse que le cadrage donne l’impulsion et la direction globale du projet. Donc investir pour obtenir un meilleur résultat sur cette phase, apportera tout au long du projet.

Le croisement de ces deux leviers: “qui” et “comment” (les acteurs dans la collaboration) et “quoi” (le cadrage) est donc la combinaison choisie pour entamer cette transformation.

Concrètement, en quoi consiste l’agilisation du cadrage de projet ?

Dans notre contexte, cette agilisation du cadrage consiste avant tout à favoriser les interactions entres les différents acteurs projet qui, organisationnellement, sont dans des directions différentes de l’entreprise.

Traditionnellement, la collaboration s’opère en étoile. C’est-à-dire en multipliant les échanges en un à un, oralement ou par mail, ce qui a pour conséquence d’entretenir les zones de flou et rend très difficile l’alignement d’un collectif. 

Notre premier axe de travail est donc d’opérer un changement dans le fonctionnement de l’équipe en apportant des principes et des pratiques issues de l’agilité, notamment l’apprentissage de la transparence. 

Nous accompagnons donc l’équipe à utiliser un management visuel, incluant un kanban, pour partager à tout moment la progression des activités du cadrage en cours et à se synchroniser, autour de ces informations, lors de moments collectifs dédiés, l’équivalent des rituels agiles.

Dans notre expérience d’agilisation des cadrages, on influe également sur 2 choses qui sont fortement liées: le décentrage de la gestion de l’incertitude et du risque de l’individu vers le collectif et le pilotage par la valeur.

Chaque individu a une manière différente de gérer le risque et l’incertitude. Certains ont tendance à aller loin dans le détail des choses jusqu’à obtenir une illusion de contrôle quand d’autres, au contraire, ont simplement besoin d’avoir des lignes directrices pour avancer.

Nous essayons donc d’amener l’équipe à fonctionner avec des objectifs intermédiaires qui servent  l’objectif global du cadrage et de mettre en place des itérations qui permettent aux acteurs projet de s’aligner et de se sécuriser collectivement, régulièrement.

À chaque itération, l’équipe apporte des réponses aux premières incertitudes et soulève de nouvelles questions et en fin d’itération elle se pose collectivement la question du niveau de confiance pour s’engager dans la réalisation en l’état de ses connaissances.

L’engagement collectif permet de rassurer les inquiets d’une part et d’autre part de challenger les personnes qui ont une forte faculté à lâcher prise, au risque de mettre de côté des choses structurantes. 

Instaurer des objectifs concertés intermédiaires moins ambitieux, passer en revue les résultats obtenus par rapport à ces objectifs et de s’en donner de nouveaux en fonction de réponses ou questions fournies et de faire circuler l’information régulièrement dans l’équipe, permet une meilleure complétude et une baisse de l’enjeu. 

Aussi, le degré d’incertitude avec lequel l’équipe peut vivre est énormément influencé par un pilotage par la valeur des actions. En commençant par clarifier et sécuriser ce qui a le plus de valeur, l’équipe est plus encline à s’arrêter de cadrer plus vite car elle est plus en confiance, dit autrement l’incertitude résiduelle sur ce qui a moins de valeur est acceptable

Dans notre contexte, l’agilisation des cadrages c’est tirer la meilleure énergie du collectif et la concentrer sur l’exploration des points les plus structurants et à plus forte valeur. Tout en opérant de manière itérative jusqu’à atteindre un niveau de confiance collectif suffisant pour s’engager dans la réalisation.

Qu’est-ce qui change par rapport à vos expériences habituelles et en quoi est-ce motivant ?

Passer d’une organisation très silotée et très hiérarchisée à un cadre plus agile est une marche haute à gravir. L’ampleur d’une transformation agile peut faire peur et cette peur est parfois même accentuée par une stratégie basée sur des frameworks d’agilité à l’échelle assez touffus et pas toujours simples à appréhender.

Ce contexte nous permet d’expérimenter une autre façon de transformer les organisations en revenant à la mise en œuvre de principes plus simples comme la collaboration et le travail itératif. Pas forcément si simples à opérer efficacement.

Notre volonté est d’explorer une voie intermédiaire entre ne rien changer et déployer des frameworks agiles. On souhaite montrer que la voie n’est pas toute tracée pour faire évoluer les pratiques et une culture.

Nous avons agilisé notre façon de mener une transformation en ayant une attention particulière à ce que chacun trouve sa place dans ces changements et en prenant en compte fréquemment les feedbacks des acteurs afin d’ajuster la démarche et les prochaines étapes.

En tant que coachs agiles et consultants habitués à intervenir dans des contextes de transformation agile et produit, c’est un bon challenge aussi de s’extraire du jargon des agilistes en continuant à transmettre les valeurs, les principes et même les pratiques. Une bonne façon de déployer nos compétences d’agilistes au profit d’une transformation de l’organisation.

Sur quoi vous appuyez- vous pour y parvenir ? Selon vous les plus gros leviers ?

La première clé qui favorise l’adoption de la transformation qui me vient à l’esprit est le niveau de sponsorship, la direction générale, et le collectif de top managers qui s’est constitué pour donner la direction et impulser cette transformation. 

L’autre élément clé est l’état d’esprit d’amélioration continue dans lequel nous naviguons et qui nous permet d’expérimenter, de questionner et d’ajuster la démarche de transformation.

Nous avons également un collectif de coachs avec une véritable dynamique d’équipe en place. Puisque en même temps que d’accompagner les équipes et l’organisation au changement, l’équipe construit en mode agile la démarche de changement.

La force de l’équipe réside aussi dans le fait de mixer des acteurs internes de l’organisation. Les acteurs internes apportent leur connaissance de la culture et du réseau et des coachs Goood! apportent le recul et une expertise du changement acquise dans d’autres contextes organisationnels.

Et enfin, il est important de parler des petits groupes d’acteurs transverses qui commencent à émerger dans l’organisation et à agir comme des relais promoteurs du changement vers plus de collaboration, comme les architectes par exemple..

Quels sont les freins que vous rencontrez dans cette transformation ?

Le premier frein qui me vient à l’esprit est la difficulté d’investir du temps pour changer et faire évoluer ses pratiques. C’est assez logique et pas suffisamment anticipé. Pourtant il est nécessaire pour les acteurs de l’organisation de continuer à assurer l’opérationnel tout en mettant en œuvre le changement. 

Même si on vous demande quelque chose de simple vous allez forcément perdre en efficacité par rapport à quelque chose que vous avez l’habitude de faire et que vous avez optimisé dans le temps. Ce constat est d’autant plus fort dans un environnement tendu en termes de temps disponible.

Le second frein que l’on peut mentionner ici est  la culture d’entreprise. Nous constatons parfois un décalage de compréhension et d’attente entre nos intentions et messages et leurs interprétations et cela malgré le fait que nous soyons attentifs à tous les signaux et très demandeurs de feedback. Nous manquons encore de surface de contact avec les différents acteurs projet. S’il est difficile de mener tous les chantiers de front, avoir des interactions plus individualisées avec toutes les typologies d’acteurs projet, que nous côtoyons plutôt en groupe, est un élément indispensable. C’est une action que nous avons développée plus récemment et qui nous permet, maintenant que la relation est établie, d’ajuster le dispositif de manière plus efficace et pertinente.

La difficulté à embarquer le middle management dans cette transformation, pourtant portée par le top management, peut également être soulignée. Nous sommes convaincus de la nécessité de mobiliser ces managers pour incarner les changements, soutenir la démarche et se faire les relais des choix stratégiques et de la vision pour accélérer cette transformation de l’organisation.

Alors ça marche ou pas et quelles sont les perspectives ?

La collaboration et le focus sur le cadrage des projets nous ont permis d’entrer dans cette transformation par des actions relativement circonscrites pour commencer à faire évoluer concrètement les pratiques et la culture projet.

Cette approche nous a également permis d’embarquer dans le changement, en même temps et sur un pied d’égalité, les métiers, la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre. 

Maintenant, en parallèle de l’accompagnement des projets dans l’amélioration de l’efficacité de leur cadrage, nous nous attachons à mettre en évidences les points de tension qui apparaissent par ailleurs dans le système, que ce soit en amont dans la gestion du portefeuille des projets ou en aval dans le fonctionnement de l’équipe pendant la réalisation pour passer d’une amélioration locale à l’amélioration de système sur l’ensemble de la chaîne de delivery de valeur.

L’accompagnement au changement est encore en cours et nous avons le sentiment que les choses bougent cependant les premiers résultats sont difficilement mesurables.

En effet, dans notre contexte, les cadrages de projets sont souvent menés par des acteurs qui ont d’autres projets ou sujets à gérer en parallèle ; de fait, le temps et le budget consacrés au cadrage et globalement l’efficacité du celui-ci ne sont pas vraiment connus. Donc dans les pratiques à mettre en place à court terme nous avons identifié la mesure de l’impact des changements ce qui nous permettait d’ajuster la démarche de transformation de façon plus factuelle et moins intuitive.

En conclusion, comme dans toute transformation d’entreprise, il y a un fort volet de changements de culture, pas uniquement de pratiques, et ces changements prennent du temps, nous semons des graines et cultivons notre patience pour les voir germer. Et si à date nous devions vous partager les clés de cette expérience ce serait : soyons agiles dans notre façon de mener la transformation, expérimentons les changements en s’assurant de recueillir du feedback régulièrement pour améliorer la démarche de transformation, et prendre en compte la vision d’ensemble du système qu’est l’organisation.