Le marché évolue vite (digitalisation, nouveaux concurrents, concentration…). Mais votre culture d’entreprise, vos valeurs, votre management ont-t-il évolué ?

Les baromètres QVT ne sont pas très flatteurs et/ou les clients remontent de l’insatisfaction : c’est souvent face à ces symptômes cela que la direction de l’entreprise s’intéresse alors à « la transformation managériale ». Mais comme une boule à facettes, c’est un sujet qui peut être attrapé par de multiples entrées.

En soulevant le sujet de la transformation managériale, on accède rapidement à des investigations systémiques sur le projet d’entreprise et sa déclinaison dans une organisation, une gouvernance et une vision de la fonction managériale.

Ce sont ces dimensions que j’adresse au travers de mes accompagnements en coaching organisationnel. L’enjeu sera d’accompagner l’entité ou l’entreprise pour réussir la meilleure mise en cohérence de ces 3 axes.

Partageons quelques questionnements pour y voir clair.

La stratégie et la promesse client sont-elles lisibles et actualisées ? 

Quelle est la valeur ajoutée attendue par vos clients ? Pas le juste minimum, celle qui dépasse le besoin primaire et crée la différenciation de votre entreprise.

Y a t-il un désalignement entre les pratiques opérationnelles et la finalité du travail? C’est ce qui génère potentiellement une perte de sens pour les collaborateurs. A quoi est-ce que je contribue ? Quelle est la mission de mon entité ? En quoi participons-nous à la performance de notre entreprise ?

La chaîne de collaboration pour délivrer la valeur est-elle efficace ? Y a-t-il des processus et des pratiques qui seraient héritées et mériteraient d’être questionnées au regard de la production de valeur pour les clients ?

Dans ce cas précis, un dispositif de transformation uniquement focalisé sur la formation des managers ne sera clairement pas une solution miracle. Une fois formés, les managers n’en auront pas pour autant clarifié la mission de leur entité, créé un cadre de travail capacitant autour d’objectifs partagés. D’où la vraie complémentarité du coach organisationnel qui va sur le terrain accompagner la mise en mouvement des équipes, en plus du dispositif de formation.

Allons chercher un peu d’inspiration du côté de Peter Drucker, qui dès les années 50 pose des principes d’une grande justesse. Selon lui, la valeur trouve son origine et son aboutissement à l’extérieur de l’entreprise, auprès de ses clients. Tout processus ou service qui ne participe pas directement à cette valeur n’est pas absolument nécessaire.

« Les fonctions de votre produit ne sont pas l’essentiel, ce sont les bénéfices que vos clients vont en tirer. Un bon produit n’est pas un produit compliqué ou technologique, c’est un produit qui s’adapte aux besoins de ses utilisateurs. Les clients ne veulent payer que pour ce qui leur apporte de la valeur ajoutée, tout ce qui n’apporte pas de la satisfaction n’est pas pour eux essentiel. »

Bien évidemment, c’est tout aussi valable pour les services que pour les produits.

Il se pourrait qu’une dissonance apparaisse entre la dynamique historique de l’entreprise, celle qui vous a porté jusqu’ici et les nouveaux besoins exprimés par vos clients. On peut parfois observer que la fonction managériale est orientée « processus internes » plus que « valeur pour les clients ».

« Ce qui représente de la valeur pour un client est toujours quelque chose de très différent de la valeur ou de la qualité pour le fournisseur ».

Dans ce cas, la réaffirmation de la promesse client est un préalable à l’évolution de la fonction managériale. Cela permettra de faire des choix, de prioriser, de faire changer l’état d’esprit du collectif managérial, de définir une stratégie d’intégration des compétences stratégiques et de sous-traitance des compétences annexes en fonction de la valeur client et de retrouver un positionnement pour l’entité ou l’entreprise qui fasse sens pour ses contributeurs et clients. Enfin cette promesse client pourra nous guider pour élaborer les choix d’organisation et pour définir la fonction managériale pour servir cette ambition.

La fonction managériale est-elle facilitante ?

« Le manager est intégrateur de la chaîne de valeur » , nous disait Peter Drucker.

Il est là pour faciliter le travail des équipes, s’assurer de l’alignement de l’équipe avec sa mission, avec les besoins de ses clients, avec ses partenaires et pour faire grandir les compétences de l’équipe.

L’agilité nous incite à penser le manager commet un “servant leader” au service de l’équipe et soucieux du développement de son autonomie responsable.

C’est aussi ce que nous dit l’approche Lean : le manager permet à son équipe de développer son initiative, de savoir rendre visible puis résoudre les problèmes, de proposer des améliorations constantes.

Lorsque le management apporte plus de contraintes qu’il n’est facilitant, une réflexion s’amorce sur la fonction managériale. Dans nos accompagnements coachings, nous identifions alors les approches les plus pertinentes (travail avec des ambassadeurs sur les valeurs et pratiques, design organisationnel, auto-diagnostic par les managers, etc).

L’organisation est-elle au service de la performance ? 

Le système dans lequel évoluent les managers est-il limitant ? La mobilité interne est-elle freinée ? Le partage des connaissances est-il favorisé ? Il faudra parfois revisiter les principes (historiques et culturels) qui ont soutenu le système jusqu’ici et vérifier s’ils doivent être actualisés.

Par exemple, des valeurs centrées sur l’expertise et la qualité pourront s’avérer limitantes si l’environnement s’est accéléré, complexifié et nécessite aujourd’hui plus de polyvalence et de réactivité. Ces valeurs ont parfois été déclinées dans des principes d’organisation qui ont perduré et qu’il sera judicieux de challenger (cloisonnement, verticalité, centralisation des décisions). Plus on impliquera les managers dans cette analyse et la recherche d’alternatives, plus ils seront acteurs du changement.

Vous l’aurez compris, mon propos est bien de dépasser les injonctions de changer le management pour identifier quels sont les leviers réels de l’entreprise pour regagner en performance, en engagement et en efficacité. La culture managériale fait bien partie de l’équation, mais on ne peut se limiter à ce prisme parfois simpliste ou déformant, au risque d’appliquer des changements qui ne produiront pas les effets escomptés.

Terminons avec Peter pour appréhender le changement avec lucidité et détermination :

« Les années qui viennent vont exiger un déploiement sans précédent de courage, d’imagination, d’innovation et de leadership. »