« Start up, Scale up, Screw up » n’est pas le titre du nouveau film de Quentin Tarantino mais celui du nouveau livre de Jurgen Appelo (sortie prévue pour avril 2019). Le dernier mot de ce titre est évocateur. Oui, trouver un modèle d’affaires qui fonctionne durablement n’est pas chose aisée. Je suis convaincu que vous ne voulez pas que votre entreprise finisse comme 90% des start-ups: en échec (source tirée du site internet Wydden.com).

Pourquoi un taux d’échec si important ? Pourquoi est-il si difficile de trouver un modèle d’affaires durable?

1- LES 2 PRINCIPALES RAISONS D’ÉCHEC.

A- LE MODÈLE D’AFFAIRES N’EST PAS UN BUSINESS PLAN.

L’une des erreurs, que j’ai souvent remarquée lors de mes accompagnements sur la stratégie des entreprises, est de considérer le modèle d’affaires comme un Business plan.

Le Business Plan est efficace dans un marché compliqué, c’est à dire un marché pour lequel l’évolution est prévisible (voir illustration ci-dessous). Il se construit  par planification et anticipation en découpant le marché en éléments simples, puis en les assemblant pour en comprendre la globalité.

fig.1: Illustration de la différence entre simple/compliqué/complexe (simplixi.fr)

Le problème : notre monde actuel est complexe: l’apparition imprévisible de nouveaux acteurs, la multiplication des interactions, la complexité des modes de consommations des utilisateurs, etc… rendent impossible la compréhension du fonctionnement global des marchés actuels. Dans de telles circonstances, tous les plans sont par définition et par nature faux.

Dans la modélisation Cynefin, Dave Snowden révèle que le processus pour s’adapter à cette complexité est de “sonder, sentir et répondre”. Le Business Model Canvas,  outil agile de caractérisation du flux de valeur d’une organisation, se construit sur ces 3 étapes:

• Sonder ses clients c’est sortir de ses bureaux et aller questionner ses cibles à l’endroit où ils sont. C’est écouter ce qu’ils disent, ce qu’ils voient et ce qu’ils ressentent (Empathy Map). C’est coopérer pour trouver des réponses à leurs besoins.
• Sentir c’est émettre des hypothèses. C’est ne pas croire que sa proposition de valeur répond parfaitement aux besoins des utilisateurs. C’est avancer sur le chemin à la découverte de ses véritables clients par “petits-pas”, en empruntant souvent des chemins de traverse, sortir des sentiers battus et valider chaque étape avant de continuer ou de pivoter.
• Répondre c’est “penser son modèle économique comme un dessin qui montrerait l’ensemble des flux entre les différentes composantes de l’entreprise.” D’après ce point de vue de Steve Blank, la représentation schématique montre la manière dont le produit ou le service sont distribués aux clients et comment les revenus parviennent à l’organisation. C’est pourquoi le business model canvas adapte l’approche de gestion des flux Kanban (développée par Toyota) à la construction d’une organisation facilitant la création et la livraison de valeur.

B- L’OBJECTIF DU  MODÈLE D’AFFAIRES EST LA PROSPÉRITÉ ÉCONOMIQUE.

La deuxième raison d’échec entrepreneurial que je voulais partager est relative à la nature même du business model canvas. Adapté à répondre à un environnement complexe, autrement dit à un environnement subissant des changements en permanence, cet outil a pour but la prospérité économique (d’où le terme de start-up), non la pérennité de l’organisation.

Ce mode de pensée cristallise davantage le paradigme de compétition sur lesquelles sont construites nos organisations. Illustrons les risques encourus en se focalisant uniquement sur l’impact économique. Nous pouvons d’ores et déjà annoncer l’autodestruction du modèle d’affaires de Airbnb.

Commençons par analyser les boucles causales de ce modèle. D’un point de vue purement économique, une boucle positive de “Prospérité” apparaît (fig.2). En effet, la proposition de valeur du modèle d’affaires de Airbnb se focalise sur des coûts d’hébergement moins élevés pour les “invités” et sur des rémunérations supplémentaires pour les “hôtes”. En limitant l’étude à cette sphère, le modèle d’affaires d’Airbnb semble viable. Mais ce serait simplifier notre Monde complexe qu’à une seule et même composante.

fig.2: Boucles causales du modèle d’affaires d’Airbnb.

Ajoutons à présent la sphère sociale. Une boucle de décroissance sociale apparaît (fig.3). Malgré la création de valeur sociale en rapprochant “Invités” et “Hôtes”, la balance sociale est déficitaire au vu des impacts systémiques sur l’attractivité de la ville (boucle violette): augmentation du nombre de locations courtes durée => diminution du nombre de loyers disponibles à la location longue durée => diminution de l’attractivité de la ville => diminution du nombre d’invités.

fig.3: Boucles causales du modèles d’affaires Airbnb (économique et social).

En étendant davantage notre analyse des boucles causales (fig.4), apparaissent:

• une deuxième boucle de “décroissance sociale” (boucle rouge) diminuant davantage l’effet de la boucle “Prospérité” (boucle bleue): l’augmentation du nombre d’invités diminue le nombre de réservations dans les hôtels. Conséquences: diminution des impôts versés à la collectivité et perte d’emplois. La ville n’est plus attractive et le nombre d’invités diminue.
• une dernière boucle “Déficit environnemental” (boucle verte). Depuis cette année, Airbnb envisage de construire ses propres logements. Ces constructions nouvelles vont utiliser des ressources naturelles. La balance environnementale jusqu’alors plutôt positive devient elle aussi déficitaire: la diminution des ressources entraîne une augmentation du prix desdites ressources et de fait du prix des constructions jusqu’à cela coûte trop cher à Airbnb et limite leur modèle d’expansion.

Fig.4: Boucles causales du modèle d’affaires d’Airbnb (analyse complète)

Le fondement des entreprises résilientes est la comptabilité en capital durable, également appelée comptabilité en triple capital (capital économique, capital environnemental et capital social). Pour en savoir plus sur ce sujet, je vous recommande de lire l’article d’Hélène Le Teno.

 D’après les boucles causales (fig.4), nous constatons que:

• 2 balances sur 3 sont négatives,
• la balance économique positive est diminuée par les 2 autres balances.

Être durable n’est pas synonyme de prospérité économique. L’équation de la “balance durable” est plus complexe.

 Balance durable = Balance économique et balance sociétale et balance environnementale

avec nécessairement: balance économique > 0 et balance sociétale > 0 et balance environnementale > 0. Si une des balances est négative, la balance durable devra être considérée elle aussi comme négative.

Dans cette étude, la balance durable a tendance à diminuer au fur des années. Il est intéressant de souligner que cette approche systémique met en exergue que la focalisation unique du business model canvas  d’un point de vue économique augmente la probabilité d’occurrence d’autodestruction du modèle d’affaires d’Airbnb.

 Pour cette raison, je développe depuis quelques mois  une approche plus systémique du modèle d’affaires.

2- VERS UN MODÈLE D’AFFAIRES PLUS SYSTÉMIQUE, DURABLE ET RÉSILIENT.

 Je suis convaincu que nous découvrons comment mieux créer de la valeur durable en aidant les autres à le faire. Mes accompagnements m’ont amené à modifier le Business Model Canvas pour prendre en compte:

A- L’ÉCOSYSTÈME D’AFFAIRES PLUS QUE LES SEGMENTS CLIENTS.

 James Moore a introduit le concept d’écosystème d’affaires en 1993. Cette notion souligne bien la complexité et la diversité des modes d’interaction dont disposent désormais les organisations.

 Reprenons le modèle Cynefin, le point de départ du processus est de sonder les acteurs cibles de son écosystème d’affaires:

• Quels sont les segments de clients ? Qui sont nos partenaires ? Qui sont nos soutiens ? Qui sont nos collaborateurs ? Qui sont les différents acteurs de notre écosystème d’affaires?
• Quelles sont leurs sources de douleur ?
• Quels sont leurs besoins ? économiques ? écologiques ? sociaux ?
• En quoi sont-ils intéressants pour l’organisation et le produit/service ? 

Développer et cibler son écosystème d’affaires consiste à favoriser l’équilibre des contributions de l’organisations vis-à-vis de ses clients, de ses collaborateurs, de ses partenaires, de l’environnement, de la société… Cet équilibre de chaque partie prenante et intégrante de l’organisation est l’une des fondations, à mon sens, du pont vers la durabilité.

B- CRÉATION DE VALEUR GLOBALE PLUS QUE PROPOSITION DE VALEUR.

 En 2004, Manfred Mack définit la création de valeur globale comme une dynamique co-construite par, et générant des effets bénéfiques (qualitatifs et quantitatifs) pour l’ensemble des acteurs d’un écosystème.

Pour simplifier, la proposition de valeur doit être globale, c’est-à-dire qu’elle doit prendre en compte la valeur économique, la valeur sociale et la valeur environnementale. De plus, dans une approche systémique, la production de valeur entraîne généralement la destruction de valeur.

 Cette approche par la valeur globale permet de basculer d’une économie destructrice de mise en concurrence à une économie d’optimisation et de valeur conjointe entraînant entre autres:

• Une vision plus “durable” de l’organisation,
• Un renforcement mutuel des acteurs de l’écosystème,
• Un accroissement de l’attractivité de l’organisation…

C- CYCLE DE VIE DU PRODUIT/SERVICE PLUS QUE CANAUX ET RELATIONS CLIENTS.

 Continuons notre approche systémique des organisations. Les impacts bénéfiques et la co-construction de valeur doivent être durables dans le temps. C’est pourquoi, l’ensemble des étapes du cycle de vie du produit/service doivent être pris en compte (R&D, fabrication, stockage, distribution, maintenabilité, valorisation…).

 Pour autant, n’oublions pas la balance sociétale. Comment l’organisation crée et maintient ses relations sociales avec l’ensemble des acteurs de son écosystème d’affaires. Une fois de plus, construire des relations durables dans le temps sécurise sur le long terme la co-création de valeur globale.

D- ACTIFS DE L’ÉCOSYSTÈME PLUS QUE RESSOURCES CLÉS.

 Les actifs sont les ressources nécessaires à la co-construction de la valeur globale et appartenant à l’écosystème d’affaires. Le tableau suivant donne un exemple des catégorisations possibles de ces actifs:

Cette approche par actifs de l’écosystème déclenche des mécanismes de réflexion identiques à ceux de l’approche de l’économie circulaire. C’est pourquoi l’utilisation efficiente des actifs de l’écosystème d’affaires crée de la valeur globale.

3- LA MATRICE DU MODÈLE D’AFFAIRES DURABLE.

 En 2015, un groupe de recherche sur le modèle d’entreprise durable apporte une nouvelle définition pour le modèle d’affaires durable comme étant “l’outil d’aide à la description, à l’analyse, à la gestion et à la communication (i) de la proposition de valeur durable d’une entreprise  à ses clients et à tous les autres intervenants. (ii) Il décrit comment elle crée et livre cette valeur, (iii) et comment elle prospère économiquement tout en conservant ou en régénérant le capital naturel, social et économique au-delà de ses limites organisationnelles.»

Fort des différents accompagnements réalisés et en m’inspirant du Business Model Canvas, j’ai modélisé toute cette approche dans une matrice du modèle d’affaires durable (fig. 5). Il s’agit d’un outil d’aide à la co-construction avec son écosystème d’affaires de son modèle économique durable.

A première vue, l’outil peut sembler complexe (mais beaucoup moins que le monde dans lequel nos organisations tentent de pérenniser). Il est simplifiable en 6 blocs.

Fig.5: Matrice du modèle d’affaires durable.

A- BLOC “ÉCOSYSTÈME D’AFFAIRES”.

Regroupe les cadres “Acteurs de l’écosystème”, “Besoins” et “Partenaires de l’écosystème”. Ce bloc répond aux questions précisées dans le point 2.1 du présent article, “Écosystème d’affaires”.

B- BLOC “COOPÉRATION DE VALEUR GLOBALE”.

Regroupe les blocs “Co-création de valeur” et “Co-destruction de valeur”. Le terme de “valeur” est entendu comme “valeur globale”, somme des valeurs économiques, sociales et environnementales.

Cette approche de “Co” permet de réfléchir ensemble à la création et à la destruction de valeur, ancrant les organisations dans les démarches d’économie circulaire par exemple:

• Quelles valeurs crée-t-on? Individuellement et collectivement?
• Quelles valeurs détruit-on?
• Une valeur détruite par un acteur de l’écosystème peut-elle être revalorisée par un autre?

C- BLOC “CYCLE DE VIE PRODUIT/SERVICE”.

Regroupe les cadres “Valorisation”, “Maintenabilité”, “Distribution” et “Relations sociales”. Cette partie de notre matrice de modèle d’affaires durable focalise l’attention sur la prise en compte des impacts environnementaux tout au long de la vie du produit.

Illustrons ce paragraphe avec l’histoire de la construction automobile. Les premiers moteurs développés ont été soit des moteurs à eau, soit des moteurs électriques. A l’époque, les moteurs à explosion ont remporté la bataille commerciale car plus performants, illustrant la focalisation des industriels sur la partie économique des modèles d’affaires. Posons nous les questions maintenant sur la durabilité:

• Quels sont les impacts du fonctionnement des moteurs?
• Que faire des moteurs en fin de vie?
• …

 L’histoire des moteurs et de l’industrie automobile serait très certainement toute autre aujourd’hui.

D- BLOC “ACTIFS DE L’ÉCOSYSTÈME”.

Regroupe les cadres “Ressources sociales”, “Ressources naturelles”, “Ressources technologiques” et “Ressources énergétiques”. Il se remplit à l’aide du tableau décrit dans le point 2.4 du présent article “Actifs de l’écosystème plus que ressources clés”.

E- BLOC “ORGANISATION”.

Regroupe les cadres “Activités clés” et “Gouvernance”. Le principal apport de cette partie par rapport au Business Model Canvas est l’ajout de la gouvernance choisie par l’organisation, ayant un impact significatif sur les collaborateurs.

F- BLOC “BALANCE DURABLE”.

Regroupe les cadres “Coûts”, “Revenus” et “Durabilité”. Il permet de focaliser la réflexion sur la comptabilité en triple capital (économique, environnemental et social).

Il existe de nombreux autres modèles pouvant tous être utiles pour concevoir une entreprise durable. Ainsi, un groupe de chercheurs du Centre pour la durabilité industrielle de l’Université de Cambridge a fait un vaste examen de la littérature et de la pratique afin d’examiner si des archétypes de modèle d’entreprise durable pouvaient être identifiés (Bocken et coll., 2012).

Le centre de l’économie circulaire belge Vlaanderen Circulair a utilisé cette recherche pour:

• créer un réseau interactif d’innovation de modèle d’affaires structuré en huit stratégies,
• offrir 100 études de cas.

CONCLUSION

Le titre provocateur de ce billet n’est pas pour autant une histoire de science-fiction. Notre monde subit des séries de ruptures impactant fortement les paradigmes sur lesquels les organisations futures se construiront.

 Le seul moyen de survivre est donc de s’harmoniser avec son écosystème d’affaires et d’en faire partie intégrante.

Bibliographie:

• Osterwalder A., Pigneur Y., Business Model Nouvelle Génération : Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers, Ed. Pearson Education, 1 septembre 2011.
• Ries E., Lean Startup: Adoptez l’innovation continue, Ed. Pearson Education, 3 juillet 2015.
• Blank S., Le manuel du créateur de start-up: Etape par étape, bâtissez une entreprise formidable !, Ed. Diateino, 28 février 2013.
• Braungart M., Cradle to cradle: Créer et recycler à l’infini, Ed. Alternatives, 24 février 2011.